Джерри Спенс - Настольная книга адвоката. Искусство защиты в суде
Шаг шестой. Продолжайте делиться чувствами и приглашать присяжных делиться своими. Как мы уже видели, разговор между адвокатом и присяжными превращается в откровенную обоюдную дискуссию, в которой они открыто делятся мнениями.
Раздражительный судья. Да, а как насчет коварных правителей на судейской скамье? Они коварны по нескольким причинам. Некоторые считают, что им недоплачивают, поэтому все, что у них остается, — это власть, и они ее используют. Некоторые скучают. Некоторые работали юристами в страховых компаниях или прокурорами и не могут отделаться от старых привычек, а поэтому не ставят себя на место потерпевшего или не понимают, что обвиняемый в преступлении имеет право на справедливый суд.
У некоторых судей вызывают отвращение некомпетентные адвокаты, не говорящие всю правду или не отдающие все силы защите клиента. Некоторые при малейшем намеке на «игру на чувствах» в зале суда готовы уподобиться голодному леопарду, кидающемуся на беззащитную курицу. Такие судьи считают, что закон — это нечто механическое или строго научное, что к справедливости нужно применять конкретные формулы, поэтому они никогда не поймут, что справедливость — это прежде всего чувство, а они боятся своих чувств и ждут того же от остальных.
Когда мы встречаемся с таким типом судей, нам ничего не остается, кроме как гнуть свою линию как можно настойчивее. Отступить — значит проиграть. Судьи, которые при возражениях оппонента прерывают опрос кандидатов в присяжные, поддерживают подобные возражения и не дают нам задавать вопросы, делают это на глазах у присяжных, которые хотят знать, что скрывается за этими возражениями. Они хотят быть справедливыми и услышать то, что мы пытаемся сказать. Они могут не слишком хорошо отнестись к судье и оппоненту, которые выступают против явно справедливых и честных вопросов.
Мы должны быть самими собой, даже если становятся очевидными наше замешательство или страх. Мой опыт подсказывает, что, если мы выступаем честно и открыто, присяжные будут на нашей стороне. Я часто спрашивал судей, ограничивающих или торопящих опрос кандидатов, что будет, если жизнь отплатит им той же монетой. Что, если дочь судьи будут, например, судить за кражу из магазина? Разумеется, ему не захочется, чтобы ее судьбой распоряжались 12 незнакомых людей, с которыми ему не позволили познакомиться даже поверхностно. Ведь эти люди могут быть настроены предвзято и в то же время вежливо утверждать, что будут справедливыми.
С другой стороны, некоторых судей поражает этот процесс, который может вскрыть предубеждения к удовлетворению обеих сторон. Они благодарны тому опыту, который получают во время опроса присяжных. Некоторые довольны тем, что адвокат говорит правду и призывает к этому присяжных. Перечисленные выше шесть шагов к успешному опросу кандидатов в присяжные дают сторонам в судебном процессе возможность отобрать беспристрастных и справедливых присяжных. Здесь работает принцип, который я называю «волшебным зеркалом»: мы вступаем в контакт со своими чувствами и предубеждениями, откровенно говорим с присяжными и в ответ получаем такую же искренность. Мы были открыты с ними, и они отвечают нам открытостью. Вот так все просто.
Для непрофессионалов: как проводить опрос начальства или членов совета управляющих. Мы хотим повышения по службе? Взяв на себя роль начальника — став на мгновение начальником, — мы понимаем, что это непростой вопрос. Он касается денег. Находясь в шкуре начальника, мы понимаем, что с этим служащим нужно обходиться осторожно. Если прямо отказать ему, он обидится. Это ценный сотрудник, поэтому нам не нужно, чтобы он начал искать другую работу. В роли начальника мы знаем, что негативное отношение с нашей стороны приведет к тому, что этот человек будет чувствовать себя недооцененным. Он старательно работает. Нам следует быть справедливыми. Тем не менее необходимо считаться с собственной работой. Нам нужно сокращать расходы и самим искать повышения, которое можно получить в результате надежного и эффективного менеджмента.
Каковы ощущения от роли начальника? Здесь чувствуется напряженность. Но как обычно, действует принцип волшебного зеркала, потому что в роли служащего мы тоже чувствуем напряженность. На этом этапе мы, во-первых, определили, чего боимся: того, что начальник не только откажет в повышении, но и возмутится нашей просьбой, или того, что наше положение в компании ослабнет или нас вообще сократят. Во-вторых, мы на себе испытали чувства начальника, когда поменялись ролями. И в-третьих, как теперь поделиться с ним своими ощущениями?
Можно попробовать следующий подход: «Мистер Хармон, мне хотелось бы поговорить с вами о повышении. Я знаю, что Джима Джеффриса повысили и его должность вакантна. Когда я подумал о том, чтобы попросить эту должность, то почувствовал себя достаточно неловко. Боялся, что вас возмутит моя просьба. У вас много другой работы. С другой стороны, я знаю, что вы справедливый человек, и хотел, чтобы вы знали: я заинтересован в том, чтобы продвигаться по службе в нашей компании». Смотрим в глаза начальнику и даем ему время переварить наши слова.
Хармон может ответить так же откровенно, как служащий говорил с ним: «В действительности вопрос, наверное, в деньгах. Вам хочется получать больше, так ведь, Дик?» — «Да, мистер Хармон, но я готов взять на себя больше ответственности и доказать, что умею работать. Понимаю, что нужно экономить, и, больше того, я готов помогать вам в этом». Теперь можно замолчать, чтобы дать высказаться начальнику. Здесь пригодится умение держать паузу.
Он скорее всего скажет, что Дик прав. И не важно, что он добавит, — понравится Дику это или нет, — его слова следует рассматривать как подарок. Он начнет говорить с Диком. Тот станет слушать. Честный ответ босса на прямоту служащего даст тому возможность решить проблему.
Допустим, он завершит разговор словами: «Хорошо, Дик, если перевести вас на новую должность, какую прибавку к жалованью вы считаете разумной?»
Истина в том, что нужно как можно больше. И чтобы получить порядочную прибавку, Дику следует просить больше, чем он действительно может получить. Возможно, Дик скажет: «Мне неудобно говорить о деньгах. Я заслужил эту прибавку, и она мне нужна. Нужна семье, поскольку старший сын поступает в колледж. Но с другой стороны, я знаю, что мы должны придерживаться рамок бюджета. Я прошу двадцать тысяч. Я знаю: вы справедливый человек, мистер Хармон. Поэтому я тоже должен быть честным».
Босс был готов к такой презентации. Он знает, что его служащему нужна эта должность, что тот находится в затруднительном положении, и потому разговаривает с ним откровенно. Его назвали справедливым человеком, и его ответ должен подтвердить это. Служащий открыл все свои карты. Теперь подошла очередь босса.
Дик не будет спорить ни по одному аргументу Хармона. Он примет любой отказ как подарок, потому что воспринимает ситуацию с точки зрения своего собеседника. Если бы я говорил с присяжными, прося у них утвердить компенсацию на много миллионов долларов, я мог бы сказать: «Понимаю, что моя просьба кажется чрезмерной и даже возмутительной. Но это моя обязанность — доказать вам, что человек имеет право на такую компенсацию. Вы дадите мне возможность это сделать?» Ответ почти всегда бывает положительным. Точно так же можно разговаривать с начальником: «Понимаю, мистер Хармон, что названная мной сумма кажется неразумной. Но уделите мне несколько минут, и я докажу, что имею на это право».
Мы будем разговаривать с членами совета управляющих таким же образом, как опрашиваем присяжных: определим проблему, которая нас волнует, и вопрос, который скорее всего будет препятствовать успеху. И опять мы должны пережить все это в роли управляющего. Если мы понимаем человека, принимающего решения, если чувствуем то, что должен чувствовать он, то наши позиции сближаются и нам легче общаться.
Как выиграть у человека, принимающего решения. Мы узнали, что для победы необходимо убедить человека, принимающего решения, относиться к нашему делу без предубеждения. Но прежде чем этот человек сможет выслушать нас объективно, нам следует поменяться с ним ролями. Тогда мы сможем проверить свои чувства в новой роли и спонтанно поделиться ими.
В этом случае мы рассматриваем человека, обладающего властью, не как противника, не как врага, не как того, кто скрывает от нас коварную истину, не как личность, которой можно манипулировать или которую нужно бояться, но как личность, достойную уважения, чье мнение является для нас подарком. В результате создаются отношения открытости и откровенности. Именно в этом кроется сила.
12. Рассказываем свою историю — вступительное слово
Подход: критически важная задача. Предположим, мы въехали на автостоянку и, не успев выйти из машины, были атакованы торговцем, подход которого напоминает хватку голодной пираньи. Мы догадываемся, что этот подход ни в коем случае нельзя использовать с присяжными, советом управляющих или начальником. Да, у нас есть что продать, потому что успех каждой презентации зависит от умения подавать и продавать, но это не подержанный автомобиль. Это справедливость, это истина. Война (а она никогда не кончалась) ведется с оппонентом, который хочет продать свое дело, свои идеи, которые, с нашей точки зрения, несправедливы и неправильны.
