Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
На протяжении долгих лет я держу под рукой одну фотографию, которая, на мой взгляд, говорит о многом. Это снимок Корейского полуострова, сделанный со спутника ночью. Я периодически использую этот снимок во время своих поездок по миру, обсуждая истинный смысл и пользу систем свободного рынка и свободной политики.
На фотоснимке видны без преувеличения миллионы огней по всей Республике Корея, капиталистической демократии в южной части Корейского полуострова – видимое свидетельство энергичности, жизнеспособности и предприимчивости, раскрытых их экономикой свободного рынка. На тоталитарном коммунистическом севере, выше демилитаризованной зоны на снимке виднеется только один огонек с булавочную шпильку, в столице, в Пхеньяне. Остальная часть Северной Кореи во мгле.
Учтите, что на севере живут такие же люди, как на юге. И тем не менее результаты абсолютно разные.
Учтите, что на севере живут такие же люди, как на юге. Имеются аналогичные ресурсы, как на севере, так и на юге, такое же историческое наследие, как на севере, так и на юге. И тем не менее результаты абсолютно разные. Сегодня Южная Корея, маленькая нижняя часть полуострова, – это 15-я крупнейшая экономика мира, динамичная, самодостаточная, процветающая, вносящая свой вклад. Так вышло не потому, что ее правительство планирует экономику страны, или потому, что всем заправляет какой-то диктатор. Южная Корея добилась блестящего успеха потому, что ее граждане и предприниматели имеют свободу в достижении своих интересов – в деле инвестирования, создания рабочих мест, в рисках, ошибках, неудачах, спадах и подъемах. А в Северной Корее – где каждый момент жизни контролируется центральным диктаторским правительством – народ голодает. Голодает в буквальном смысле. Экономика ее постоянно нуждается в международной помощи, чтобы избежать полного краха.
Этот снимок ярко, наглядно показывает, что работает и что не работает. Любой, кто ищет способ объяснить силу капитализма и слабость социализма, может на этом успокоиться.
Глава четырнадцатая. Оптимизм силы воли
Когда я работал послом США при НАТО в начале 1970-х годов, одним из моих коллег в Брюсселе был известный бельгийский дипломат, посол Андрэ де Стерке. В качестве дуайена Североатлантического совета НАТО де Стерке завоевал уважение своих коллег. В те годы 60-летний, элегантный и светский посол помогал мне, американцу 40 лет, впервые попавшему на дипломатическое поприще и уж точно совсем не элегантному и не светскому.
В молодости де Стерке был дружен с Уинстоном Черчиллем. Во время Второй мировой войны де Стерке и британский премьер-министр однажды вместе летели над городом Дюнкерк, местом известного сражения 1940 года против нацистов, приведшего к ужасному бегству британских войск из континентальной части Европы. Когда Черчилль взглянул на зеленые поля внизу, он заметил: «Я никак не могу понять, почему немецкая армия не покончила с британской армией при Дюнкерке?»
Де Стерке, прагматичный человек, предложил Черчиллю задать этот вопрос какому-нибудь немецкому офицеру при первой же возможности. Вскоре этот вопрос был задан немецкому командующему, захваченному в плен англичанами после успешной высадки союзнических войск во Франции. Этого высокопоставленного офицера спросили: почему вы не прикончили англичан при Дюнкерке, когда у вас была такая возможность?
По словам де Стерке, офицер ответил так: «У меня не было приказа!»
Существует великое множество книг, предлагающих разные рецепты обучения лидерству. Обучение на опыте других весьма полезно. Но по своей сути лидерство как раз не означает следование твердым правилам; речь идет о наличии инстинктов. Лидерство не формируется путем овладения какими-то основополагающими правилами, оно проистекает из своих собственных суждений. К счастью для мира, немецкому командующему в Дюнкерке недоставало их. И, к слову сказать, Гитлер и его генералы не понимали важность поощрения таких качеств у своих подчиненных.
Каждому по жизни нужен пессимизм для разума и оптимизм для воли.
Посол Андрэ де СтеркеКогда я рассматривал возможность выдвижения своей кандидатуры на пост президента в 1987 году, я попросил некоторых своих друзей и бывших коллег высказать соображения и дать мне советы. Андрэ де Стерке был одним из них. Он предложил мне обратиться к оптимистическому духу Америки, страны, которую он уважал за жизнестойкость и твердость характера по принципу «надо – значит, сделаю». Он прислал мне вышеприведенную мысль, которую я добавил в свою коллекцию правил. Де Стерке попал в цель в главной составляющей лидерства – решимость достичь чего-либо, уравновешенную проявлением смиренности. В этом есть способность принять тот факт, что в мире существует как множество вещей, которые мы не знаем и не можем знать, так и вещей, о которых мы думаем, что мы их знаем, но о которых можем судить неправильно. Это точка зрения, которая вытекает из имеющегося опыта. И из желания храбро идти на риск в освоении мира, делать ошибки и, да, терпеть поражение.
Я так часто в своей жизни ошибался, что перестал за это краснеть.
Наполеон БонапартНемногие из нас движутся по жизни без проблем, прыгая по волнам от одного успеха к другому. Совершать ошибки в природе человека. А наличие смелости в попытке что-то предпринять, несмотря на риск совершения ошибки, отличает лидера от всех остальных. Оглядываясь на пройденную жизнь, легко видеть то, что не получилось так, как хотелось бы, и в этот момент удивляться тому, что знаешь, как надо было бы поступить тогда. Как выразился бывший министр обороны Великобритании знаменитый Джон Рейд, «задним числом, конечно, все кажется отличным. Это единственная точная наука, известная человеку».
В моей жизни были фразы, сказанные, или действия, совершенные во время работы на государственной службе, которые, оглядываясь назад, я сегодня сказал бы или сделал бы по-другому. И разумеется, имели место ошибки, которые я совершал как сын, муж, отец и друг. Важно учиться на ошибках. Не менее важна способность уметь восстанавливаться после совершенных ошибок. То же самое относится и к разочарованиям.
У вас уходит столько же сил на то, что сделано наполовину, сколько и на то, что сделано полностью, поэтому уж лучше все делать полностью.
– Президент Никсон Генри Киссинджеру —Как и у всех, на протяжении моей жизни у меня была своя доля поражений и разочарований. В конкретный момент некоторые из них казались мне колоссальными. На флоте, например, меня не направили на одномоторный самолет в 1956 году, несмотря на все мои усилия добиться этого. Это главное разочарование способствовало принятию мной решения отказаться от карьеры пилота морской авиации. В возрасте 28 лет я руководил кампанией по выборам в конгресс в Огайо для человека, которым я очень сильно восхищался, и был убит горем, когда он проиграл с минимальным отрывом на своем избирательном участке. В 1965 году в конгрессе я проиграл выборы на руководящий пост председателя политического комитета республиканской партии всего одним голосом. Я пытался баллотироваться в 1988 году на пост президента Соединенных Штатов от республиканской партии, но не смог набрать нужную для участия в гонке сумму денег. Каждая из этих неудач и разочарований меняла мою траекторию, как они это делают со всеми другими. Я старался учиться на них, не позволял себе погрузиться в тоску и сожаления, продолжал двигаться вперед по жизни.
Потом были более свежие на памяти ошибки, просчеты и разочарования. Часть из них случилась во время конфликта в Афганистане и Ираке. Из-за неясной обстановки во время любой войны просчеты, конечно, возможны. То же самое касается печальной реальности невозможности избежать жертв непредсказуемого числа американцев в любом военном конфликте.
Тяжелейшей задачей для министра обороны, безусловно, была необходимость принять решение, которое, как я знал, будет означать, что молодые мужчины и женщины почти наверняка не вернутся на родину. Я знал также, что какие бы меры предосторожности мы ни приняли, будут жертвы среди гражданского населения. Все, кто служил, все, кто отдал свои жизни и погиб, и их любимые, кого они покинули, остаются в моих мыслях и моих молитвах.
Критика очень сильно помогла мне, и я никогда не ощущал ее нехватки.
Уинстон ЧерчилльКритика приходит, когда совершаются ошибки. Умение реагировать на критику является неотъемлемой чертой любого руководителя. Критика не всегда плохое дело, в том смысле, что она помогает определить проблемные зоны, в результате чего вы сможете пересмотреть и улучшить свои будущие решения. Но критика не всегда только хорошее дело.
Если вы в жизни делаете все зависящее от вас, особенно если это что-то новое и отличающееся от прежней работы или неоднозначное, будьте уверены, что кому-то это может не понравиться. Совершенно точно вас станут критиковать, будут насмехаться или ругать. И порой критика не будет направлена непосредственно против вас, она будет поступать через промежуточные звенья или безличные цитаты в газетных публикациях или деловых журналах.
