Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Как поняли Линкольн и его генералы, предположения не являются фактами, они всего лишь разумные прогнозы относительно будущего. Вполне понятно и действительно вполне ожидаемо, что некоторые прогнозы могут оказаться ошибочными. Сам по себе повод называть их предположениями означает, что они не являются фактами.
Если ключевое предположение оказывается ошибочным, требуется серьезное изменение стратегии. Если вы находитесь в военном конфликте с участием нерегулярных армий, но следуете логике обычного военного конфликта для определения своих целей, то вряд ли достигнете успеха. Если у вас предвыборная гонка, требующая мобилизации всех сил, а вы полагаете, что боретесь всего лишь за несколько голосов, остающихся неопределившимися, вполне возможно, что проиграете выборы. Точно так же очень и очень важно понять суть своих предположений и прогнозов еще до начала подготовки планов и их реализации.
Вполне можно действовать совершенно логично, исходя из неточных исходных условий и делая неточные и неудачные выводы.
Стадию стратегического планирования, на которой составляются прогнозы, обычно игнорируют. Предположения часто не формулируются, считается как бы в порядке вещей, что все участники заседания знают, что они собой представляют, хотя зачастую это не так. Предположения, которые скрыты или воспринимаются только на подсознательном уровне, это как раз те, которые нередко приводят вас к беде.
Для меня важность прогноза стала очевидна в 2001 году во время первых месяцев моей работы в администрации Буша. Я начал изучать планы повышенной секретности в стране на случай проведения военных операций и отправки военного контингента за ее пределы. Эти сценарии охватывали разные случаи: от возможного нападения Ирана на соседнюю страну до срочной эвакуации граждан США из-за восстания населения в какой-то стране. Я запросил встречу с высокопоставленными военными из минобороны, занимающимися вопросами планирования, и приступил к рассмотрению лежавших на полке планов для того, чтобы ознакомиться с их содержанием, удостовериться в их соответствии реалиям сегодняшнего дня, в том, что они хорошо продуманы и составлены в форме, доступной для брифинга нового президента.
Первый план, с которым меня ознакомили, касался возможной реакции со стороны военных на помощь Республике Корея в случае вторжения Северной Кореи. Южная Корея, конечно, была нашим основным союзником. Тысячи американских военнослужащих, дислоцировавшихся там с 1950-х годов, со всей очевидностью являлись целями нападения. Нападение Северной Кореи, режима, занятого самосохранением, казалось невероятным, но руководство этой страны не отличалось рациональностью мышления.
План ставил совершенно недвусмысленную цель: защитить суверенитет Южной Кореи и отразить угрозу со стороны Северной Кореи. Однако меня обеспокоило, что не было никаких обсуждений ключевых прогнозов, на которых базировался этот план. Как, спросил я вслух, могли мы сделать такой план рабочим на случай возможного конфликта на Корейском полуострове, если мы изначально тщательно не рассмотрели, не обсудили и не согласовали наиболее вероятные условия, в которых могли бы оказаться наши военные?
Какой план я бы составил, будь на месте противника?
– Фридрих II Великий —Разработчики плана поспешили и начали знакомить меня с корейским планом с его середины, вместо того чтобы начать сначала. Был один, так сказать, пустячок, касающийся возможных действий противника. Разумеется, нельзя точно знать, как он поступит, но нам следовало сделать обоснованные предположения, опирающиеся на исторические факты и самые достоверные современные разведданные. К примеру, в изложении не было особо отмечено, исходит ли оно из того, что Северная Корея обладает ядерным оружием, и если обладает, то как много есть у нее этого оружия и может ли северокорейский режим пойти на его использование против нас или коалиции наших союзников. Само собой разумеется, что вероятность использования ядерного оружия значительно влияла бы на любой наш план.
Имели место и другие прогнозы, которые были бы жизненно важны при планировании, но не были обсуждены: обратится ли северокорейское руководство, как это было в начале 1950-х годов, к Китаю за помощью? Останутся ли китайцы нейтральными? Разрешит ли японское правительство использование военно-воздушных и военно-морских сил США, базирующихся на его территории, как части нашей корейской кампании или оно будет возражать?
Надеясь, что досье по корейскому плану окажется исключением из нормы, я взялся за другую нештатную ситуацию в других частях мира. И там было примерно то же самое. Разработчики и специалисты в области логистики оценивали множество важных деталей – количество войск, тыловую поддержку, вероятные цели, типы оружия, которое могло бы быть использовано. Все это было важно, и у меня не было сомнения в том, что все данные точны. Меня беспокоило то, что конкретный план не затрагивал заблаговременно важные параметры, которые коренным образом могли бы повлиять на его реализацию. Когда я начинал задавать вопросы и интересоваться, почему авторы плана выбрали один путь действий, а не другой, было ясно, что они не готовы к обсуждению ключевых предположений.
Я прекратил совещание и попросил собраться снова в следующее воскресенье. На этот раз, однако, мы изменили наш подход к вопросу. Военных разработчиков плана попросили представить и обсудить ориентировочные расчеты, на которых строились их планы, – и только расчеты. В то воскресенье встреча длилась несколько часов. Мы не обсуждали ни один пункт плана, только расчеты и предположения.
С тех пор брифинги по планам министерства обороны относительно нештатных ситуаций начинались с тщательного обсуждения основообразующих предположений. Только придя к общему пониманию, что определили ключевые ориентировочные расчеты, мы продолжили брифинг. Если и был какой-то ропот, то ненадолго. Определение предположений с самого начала стало частью параметров процесса планирования. Брифинги значительно улучшились, и докладчики стали с меньшим раздражением воспринимать своего министра обороны.
Выяснение ключевых предположений продолжало оставаться важной частью процесса планирования, когда мы стали готовиться к возможному конфликту с Саддамом Хусейном. В течение нескольких месяцев перед началом конфликта в марте 2003 года Центральное командование США, Объединенный комитет начальников штабов и высшее гражданское руководство протестировали разные варианты. Ни для кого не стало большим сюрпризом, что какие-то из прогнозов позже оказались ошибочными. Труднее всего пытаться предвидеть политические решения других. Одно допущение, например, заключалось в том, что Турция, союзник по НАТО, разрешит силам США транзитный проход через свою территорию и пересечение северной границы с Ираком. Это, как оказалось, было ошибкой, хотя решение в парламенте Турции было принято с разницей всего в несколько голосов.
Предположения и допущения могут также отражать некую предвзятость, чрезмерное обобщение, ошибочные разведданные. Например, нам говорили несколько соседей Ирака, что в случае вторжения мы смогли бы двигаться быстро или что протесты на «арабской улице» создадут трудности для их правительства. Как оказалось, это тоже было неверно. Другие предположения и расчеты показывали, что иракское правительство и военные, вероятнее всего, будут действовать так, как они поступали в прошлом. Нас беспокоило, например, что войска Саддама могли бы взрывать мосты, сжигать нефтепромыслы или использовать химическое оружие, как Багдад действовал, когда ему угрожало падение (как это было во время ирано-иракской войны, когда Саддам бросил в бой химическое оружие против иранских войск). Предполагая и готовясь к худшему, авторы предположений должны благодарить Господа за то, что некоторые из них оказывались ошибочными.
Предположения в такой же степени важны и в частном секторе, где прогноз состояния рынка на будущее (например, предполагаемый спрос на ту или иную продукцию или реакция конкурентов) весьма необходим для составления бизнес-плана. Ключевым предположением могло бы быть то, что потребительский спрос на продукцию увеличится на 10 процентов за период планирования или что ни один из конкурентов не сможет разработать и выпустить на рынок товар такого же качества, как ваш, в течение пятилетнего периода. Это предположение могло бы быть верным, когда ваш план разработан, однако могло бы оказаться и ошибочным, порой даже на протяжении сравнительно короткого промежутка времени. Но если вы не потратите время и усилия на определение ключевых прогнозов, вы вряд ли почувствуете, когда обстановка изменится и что вам следует внести существенные коррективы в ваш бизнес-план.
