Брайан Трейси - Мотивация
Если люди доказали свою компетентность и способность выполнить конкретное задание, а также способны взять на себя полную ответственность, вы можете предоставить им максимум свободы, оставить их в покое, разве что периодически контролируя прогресс выполнения задания.
Для компетентного руководителя управление по целям — отличный способ сэкономить время. Чем больше у вас подчиненных, способных выполнять работу без вашего вмешательства или непосредственного надзора, тем больше у вас свободы сфокусироваться на задачах, которые можете выполнить только вы. Управление по целям — один из лучших способов дать подчиненным возможность обрести уверенность в собственных силах. Это также один из лучших способов сформировать самоуважение и уверенность в себе. Когда у людей есть возможность самостоятельно работать над важным заданием, выполняя его по-своему, они не только становятся более творческими и мотивированными. Растет и их самооценка.
Не возвращайтесь к старым обязанностям
Вы руководитель, и у вас есть подчиненные, раз вы, вероятно, уже продемонстрировали способность выполнять большинство заданий, которые сейчас делегируете другим людям.
Поскольку вы уже продемонстрировали компетентность в выполнении той или иной работы, у вас часто возникает соблазн принять участие в выполнении задания, даже если вы делегировали его кому-то другому. Главная слабость руководителей в том, что, получив повышение, они часто возвращаются к выполнению старых обязанностей, именно тех, которые теперь необходимо делегировать, освобождая себе время для работы над особыми задачами на новой должности.
Будучи руководителем, вы можете «вернуться к старым обязанностям», вмешиваясь в чью-то работу над порученным вами заданием. Это может произойти, если вы постоянно высказываете новые предложения или непосредственные указания, требующие от сотрудника выполнять работу не так, как был оговорено изначально. Если при выполнении ваших инструкций возникнет проблема, сотрудник, скорее всего, прекратит работу и будет ждать других ваших предложений или решений.
Мой способ справиться с такой ситуацией прост. Когда сотрудники приходят ко мне с вопросом или сомнениями, касающимися работы, я спрашиваю их: «Как, по вашему мнению, мы должны поступить?» Я заставляю их думать через призму проблемы или препятствия и находить решение или идею, чтобы обойти их. Сотрудники всегда возвращаются с предложением или предложениями о том, как преодолеть препятствие. И тогда я говорю: «Это хорошая идея».
Затем я либо поощряю их продолжить выполнение задания, используя новую идею для решения текущей проблемы, либо добавляю свое предложение или комментарий о том, как они могут применить свою собственную идею более эффективно. Но я сознательно отказываюсь от вмешательства в самостоятельное выполнение работы с полным чувством ответственности за всю задачу.
Как только сотрудник продемонстрирует компетентность в определенной области, вы можете начать использовать управление по целям. Ваша цель в том, чтобы продвинуть процесс решения и действия как можно дальше, тем самым освободив себе время на выполнение более важных задач. Используя управление по целям, вы можете существенно увеличить производительность, продуктивность и эффективность других людей, а также свою собственную. Делая работу более сложной и интересной, а также передавая сотрудникам больше ответственности за выполнение работы, вы создаете более высокие уровни мотивации в членах вашей команды.
Практическое применение
1. Посмотрите на некоторые задачи, занимающие много вашего времени, и подумайте, как можно передать их другим, формируя тем самым их доверие и повышая компетентность, а также освобождая больше времени для решения задач из вашей собственной зоны компетентности.
2. На основе рекомендаций, содержащихся в этой главе, создайте контрольный список и используйте его, делегируя задачу другому человеку. Чем более компетентным вы станете в управлении по целям, тем больше свободы и автономии дадите другим и тем больше свободы получите сами.
Глава 10
Используйте управление по отклонениям
Ваша цель как руководителя — разблокировать 50 процентов эффективности, запертых внутри сотрудников. Вы можете достичь этой цели, мотивируя людей работать на более высоких уровнях ответственности — потому что они хотят, а не потому, что должны. Помните: вы никого не сможете мотивировать извне. Вы можете только создать среду, стимулирующую другого человека быть более мотивированным, работать больше и лучше. Управление по отклонениям (УПО) — потрясающий инструмент, и его необходимо использовать при любой возможности. Это колоссальный мотиватор исполнения, ведь он дает людям возможность ощутить себя более уверенными и компетентными. УПО также дает возможность увеличить объем выполненных заданий и повысить свои собственные умения и таланты как руководителя настолько, сколько сотрудников у вас в подчинении.
Дайте возможность работать
Управление по отклонениям используется, когда вы четко определяете задание и полностью передаете его другому человеку. Вы и другой человек обсуждаете и оговариваете, что должно быть сделано, как это будет измеряться и когда должно быть выполнено. При необходимости вы устанавливаете расписание для контроля выполнения работы в заранее оговоренное время. Затем вы оставляете человека самостоятельно работать, за исключением тех случаев, когда возникает отклонение от оговоренных стандартов или что-то неожиданно идет не так. Ваш сотрудник сообщает вам только об отклонениях от плана. До тех пор пока все идет гладко и работа выполняется по графику, необходимости в отчетах нет. Если вы не получаете известий от человека, значит, можете с уверенностью предположить, что все идет по плану.
Например, если вы установили конкретную цель продаж в 1000 единиц в неделю, то сотрудник, ответственный за проект, должен обращаться к вам, только если число продаж ниже установленного уровня в 1000 штук. Кроме таких случаев, сотрудник вообще не должен отчитываться перед вами. У него полная свобода и автономия делать свою работу и обеспечивать ее выполнение так, как он посчитает нужным.
Используя управление по отклонениям, вы можете периодически проверять работу, чтобы посмотреть, как идут дела. Но, как и в случае управления по целям, вы должны удерживаться от соблазна каким-либо образом вмешиваться в процесс. Чем больше свободы и ответственности вы даете сотрудникам, чтобы они могли работать по-своему, тем более оптимистичными и мотивированными они станут.
Как и в случае управления по целям, управление по отклонениям может сэкономить вам много времени. Когда вы можете освободить себя от необходимости постоянно контролировать и управлять работой, чтобы быть уверенным, что она будет выполнена в срок, у вас появится больше времени на другие задачи. А когда ваш сотрудник завершит выполнение задания, он ощутит гордость и удовлетворение, позволяющие сказать: «Я сделал это сам».
Отличный руководитель тот, кто постоянно создает условия, при которых сотрудники могут чувствовать: они выполнили работу самостоятельно, с минимумом инструкций, указаний или надзора. В результате они ощутят себя победителями, почувствуют радость и счастье. Они будут мотивированы и полны энтузиазма сделать еще больше работы и выполнить еще больше заданий. Конфуций однажды сказал, что отличие превосходного лидера в том, что когда работа выполнена, люди говорят: «Мы сделали это сами». УПО — инструмент, который можно регулярно использовать для достижения всех этих целей управления. Конечно же, лучше использовать его в случае проверенной компетенции, как и метод управления по целям. Вы можете применить эту методику только тогда, когда сотрудники продемонстрировали способность делать работу последовательно и хорошо.
Удовлетворите две основные потребности
Чтобы люди работали с максимальной эффективностью, необходимо удовлетворить их две основные потребности. Первая называется «потребность в независимости» — человеку необходимо, чтобы его воспринимали и уважали как личность и выделяли задания для его личного исполнения. Это потребность в признании за личные достижения или потребность продемонстрировать свою особенность.
Вторая потребность, имеющаяся у любого работающего человека, это потребность в принадлежности. Люди хотят знать: они часть чего-то большего, чем они сами, они часть команды. Психолог Абрахам Маслоу[18] назвал это потребностью в принадлежности, быть признанным и принятым в качестве составляющей в группе людей на рабочем месте.
