Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?
Типовое обсуждение звучит примерно так:
– У Вашей компании есть стратегия?
– Да, зайдите на сайт, посмотрите.
– Заходила, там нет.
– Тогда надо посмотреть в документах по ISO (вариант: ее все и так знают).
Пойдем дальше. Допустим, руководитель осознал неполноту или противоречивость стратегии. Типичные случаи, например, – неверное позиционирование компании (продаем товар, который предполагает близость к клиенту, в обычном магазине) или попытка поднять цены в условиях недостаточной дифференциации21. Разрабатывается и принимается новая стратегия, нередко меняется система управления и частично – персонал. Появляются новые партнеры, прямо или косвенно затрагивается имидж компании и через него – имидж самого руководителя. Даже если все сделано верно и в будущем даст замечательную отдачу, период перестройки, то есть смены стереотипа поведения, будет в лучшем случае неприятным, а то и тягостным. Возможно ухудшение самочувствия. Если перемены осознаны и внутренне приняты, самочувствие быстро восстановится, если навязаны извне и нежелательны – дело может дойти до настоящей болезни. Поэтому, по возможности, имеет смысл разъяснять любые серьезные изменения стереотипов поведения, привычных действий сразу нескольких сотрудников компании и даже одного, если он занимает значимую должность.
Коллективные стереотипы поведения
Аналогичным образом формируются коллективные стереотипы поведения. Как только группа образовалась (в момент становления компании или позже), каждый ее участник ищет свое место в этой группе, определяет свое положение по отношению к каждому другому участнику и группе в целом, находит стиль общения и т. п. Это весьма неуютный период жизни для любого человека. После того, как этап формирования группы закончился, взаимодействие участников значительно облегчается – при условии, конечно, что каждый из них свои местом доволен или, по крайней мере, с ним смирился. К тому же за прошедшее время у них закрепились рабочие навыки, и все это вместе без преувеличения стало частью их личности. Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым условием эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без особого напряжения и сохранять равновесие, и крутить педали велосипеда, он может планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение должны вопросы стратегии подкрепить устойчивыми бизнес-процессами, сочетающимися с эффективными стереотипами поведения персонала.
Если же есть хоть один активно недовольный и потому бунтующий или пара-тройка таковых, или если появляется новичок, особенно – на руководящей должности, отношения начнут перестраиваться (либо пойдет общая перестройка, либо группа начнет отторгать инородное). Читатель, который хоть раз был новеньким в классе или рабочем коллективе, знает, насколько это нелегкое дело. И чтобы эти страдания не были напрасными, имеет смысл воспользоваться моментом для того, чтобы сформировать стереотип поведения более эффективный, чем прежний. Главное, о чем при этом нужно помнить, – что существующий стереотип поведения стал таковым, потому что давал коллективу (или отдельному человеку, тоже справедливо) выигрыш в чем-то важном. И тут руководитель должен задать почти философский вопрос: а что именно считает выигрышем данная группа (компания, отдел)? Собственный заработок? Творчество? Возможность получать пусть небольшую зарплату, но зато не особенно напрягаясь? Престиж? Работу поближе к дому? Комфорт? Эмоциональный контакт с коллегами? И пиво по пятницам тоже?
Предлагая группе иной стереотип поведения, приходится помнить, что она может его отвергнуть – или, в лучшем случае, принимать с большими трудностями, если он не будет соответствовать ее выигрышу. И самый надежный способ – либо выигрыш сохранить, если он устраивает руководство, либо предложить другой.
Пример из практики: в жизни не так редко встречаются ситуации, когда привычный для группы выигрыш руководство компании не устраивает категорически. Например, если речь идет о «тихом, теплом болоте». Для смены коллективного стереотипа поведения в этих случаях могут потребоваться серьезные усилия и значительные затраты.
Стереотипы поведения в идеале должны соответствовать стратегии. Что лучше: четко структурировать бизнес, идеально приспособившись к конкретной экономической нише, или сохранить гибкость в ожидании неизбежных изменений ситуации? В первом случае руководитель использует выгоды сложившихся стереотипов поведения, пока они соответствуют ситуации, но рискует понести потери, если ситуация изменится. Вдвойне рискует, если ситуация, что особенно характерно для некоторых отраслей, изменится быстро. Во втором случае руководитель опирается на выгоды умения коллектива быстро менять стереотипы, но «в мирное время» такой коллектив либо заскучает, либо будет проявлять неуместную инициативу. В любом случае эффективности от него не дождешься. А значит, руководитель обязан уметь ставить перед людьми новые задачи. И чтобы отдача от них была не ниже требуемой. Потому что «нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным»22.
После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия.
Марк ТвенСтереотипы принятия решений
Вторая группа стереотипов, которые оказываются на поверхности, – это стереотипы принятия решений. Если отвлечься от научной терминологии, то это не что иное, как привычный человеку, в том числе руководителю, способ реагирования на проблему. Например, достаточно распространённый стереотип принятия решений собственником: «Проблемы? Пора менять наемное руководство». Варианты «от руководителей»: пора обучать персонал, пора приглашать консультантов, пора сокращать коллектив, урезать зарплату… суть понятна.
Стереотипы принятия решений никогда не являются результатом принуждения, но всегда – закономерным выводом из понятий долга, чести, внутренней моральной дисциплины, а также принципов профессиональной принадлежности23. Примечательно то, что понятия долга и чести заимствуются человеком не только из профессии, но и из семьи, и из общества (он все-таки гражданин), и из культуры. Соответственно можно ожидать формирования различных стереотипов, которые могут не столько даже противоречить друг другу (об этом мы немного поговорили выше), сколько неуловимо для своих носителей подменять один другой. В одном чрезвычайно интересном исследовании ([битая ссылка] Стереотипы в принятии решений молодыми менеджерами, Л. Захарова, профессор кафедры общей и социальной психологии, В. Колосова, доцент Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, 2002 г.) было показано, что люди по-разному (и с разной эффективностью!) принимают решения в зависимости от того, в какой роли выступают. Один и тот же менеджер-производственник принимал решения типа «эффективный менеджер» в 31,2% случаев в роли должностного лица, в 84,4% в роли частного лица, в роли гражданина – в 47,2% и в целом по выборке – 28,2% (рис. 2.2). Почему по выборке в среднем образовался такой провал эффективности? Потому что есть еще семейная роль. Стоит руководителю попасть в нее, и на долю эффективных решений приходится всего 7,2%.
Рис. 1. Доля эффективных решений при принятии менеджером различных ролей
Что значит для руководителя «попасть в семейную роль»? Возможно ли это? Подобное «сползание» или «перетекание» из роли руководителя в роль отца, старшего брата или еще какого-то члена семьи – чрезвычайно распространенное явление. Распространенное и еще более опасное от того, что самим руководителем не замечается. Заметить же стороннему наблюдателю смену роли несложно, если помнить о том, какая аргументация какому статусу соответствует.
Менеджер обязан принимать решения в соответствии с законами, интересами фирмы, ожиданиями партнеров. Он учитывает свой уровень в иерархии компании, должностные обязанности и помнит о социальной ответственности.
Если вдруг из его уст начинают звучать формулировки типа: «а разве можно было иначе?», «знаю, что нельзя, но, может быть, не заметят», «если заметят, то попрошу прощения, объясню ситуацию и простят», «мы же здесь все свои», «справедливость [совесть] требует», «я никому не принес вреда» и другие в том же стиле, – можно быть уверенным, что реально он действует в соответствии с усвоенными им в детстве нормами и семейными традициями. Заметьте: собственными семейными традициями!
Но семейные традиции эффективны в данной конкретной семье (и то не всегда) и маловероятно, чтобы они были эффективными в бизнесе.
