Дейл Карнеги - Как располагать к себе людей
Сотрудничество стимулирует ваше собственное мышление
Работая в тесном сотрудничестве с членами своей команды, вы учитесь у них, а они – у вас. Но не только это: взаимодействие внутри группы стимулирует ваше мышление и творческие способности, оттачивает ваш интеллект.
Очень часто идеи одного члена группы способствуют появлению новых идей у остальных. Основная часть силы нашего разума скрывается глубоко в подсознании. Эта сила только и ждет, когда вы откроете ее. Если группа людей обсуждает какую-либо ситуацию, то слова одного из них рождают идеи в подсознании других. Любая идея способна посеять в разуме другого человека семя, прорастающее в новую идею. Результат совместного труда – новое мышление, которое не смогло бы возникнуть само по себе.
Сотрудничество повышает энтузиазм
Люди, принимающие участие в принятии решения, радеют об успехе дела. Это дает им ощущение, что они работают над собственным проектом. Разум постоянно повторяет: «Это мой проект. Он должен быть успешным». Именно это «чувство собственного дела» порождает энтузиазм.
Истинный энтузиазм проявляется в блеске глаз, в энергичности, в упругости походки. От наличия или отсутствия энтузиазма зависит отношение человека к другим, к своей работе, ко всему миру. Энтузиазм придает остроту и радость человеческому существованию.
Когда люди проявляют энтузиазм по отношению к какому-либо проекту, они готовы отдать этому делу всю свою энергию, как физическую, так и умственную. Они превзойдут самих себя, чтобы гарантировать успех проекта.
Когда вся команда испытывает энтузиазм, ее энергии нет предела и ее успех обеспечен.
Сотрудничество в личной жизни
Сотрудничество не ограничивается сферой бизнеса и трудовой карьеры. Человек не создан для жизни в одиночестве, поэтому нам необходимо развивать отношения сотрудничества с супругом, детьми, друзьями и всеми, с кем мы тесно связаны.
Самые важные контакты в жизни человека – контакты в семье. В детстве мы зависим от физической и эмоциональной поддержки родителей. Это наш первый опыт сотрудничества. Со временем односторонние отношения (доминирующий отец – подчиняющийся ребенок) становятся все более и более конструктивными. Ребенок берет на себя определенные обязанности, выполняет ежедневную работу по дому – и со временем становится полноправным членом семьи.
Самые успешные и счастливые отношения между мужем и женой – отношения, основанные на сотрудничестве. Лев Толстой говорил: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Общая нить, связывающая все счастливые семьи, – взаимное уважение. Счастливые супруги всегда настоящие партнеры, сотрудники.
Наш социальный мир состоит не только из семьи. В него входят друзья и знакомые, причем с некоторыми из них мы так же близки, как с членами своей семьи. С этими людьми мы тоже сотрудничаем. Это может быть политическая группа, спортивная команда, религиозная группа и многое другое.
Вам трудно наладить отношения сотрудничества с другими? Попробуйте следовать этим советам.
• Вовлеките в действие негативно настроенного члена группы, назначив его лидером или ассистентом.
• Скажите: «Мне нужна ваша помощь»
• Спросите: «Что вы думаете?»
• Предложите: «Давайте попробуем».
• Поинтересуйтесь, что мотивирует людей, окружающих вас.
• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.
• Поясните свою точку зрения.
• Просите о поддержке и принимайте ее.
Создайте условия для роста
Вы полагаете, что если в молодом человеке есть потенциал, то он обязательно проявится? Ошибаетесь. Потенциал может проявиться, а может и не проявиться. Все зависит от обстоятельств, от наличия или отсутствия среды, поощряющей рост. Большие способности не всегда сопровождаются уверенностью в себе и здоровыми амбициями.
Но как люди, из года в год стоящие за прилавком, работающие на сборочном конвейере или заносящие данные в компьютер, смогут узнать, какие возможности в них таятся? Самые смелые и амбициозные начинают свой бизнес, но они не обязательно способнее тех, кто не решился на это. Порой величайшие способности скрыты за внешней скромностью и даже робостью.
Аарон С. получил значительное продвижение по службе, и всего за полгода он проявил такие способности, о существовании которых в нем не подозревали даже самые близкие друзья. Большая ответственность и оказанное ему доверие стали катализатором для реализации способностей Аарона, выявили в нем потенциал, о котором не подозревал даже он сам.
Сэм Уолтон, основатель сети магазинов «Wal-Mart», с самого начала своей карьеры делал ставку на принцип КСК. «Надо знать своих людей, их семьи, их проблемы, их надежды и амбиции, – учил Уолтон своих менеджеров. – Цените и хвалите их. Ежедневно проявляйте заботу о них. Все мы люди со своими сильными и слабыми сторонами. Лидеры всегда должны ставить своих людей на первое место, и тогда ваш бизнес пойдет как по маслу».
Уолтон называл своих сотрудников «коллегами» и создал условия, когда все их идеи и предложения выслушивались и принимались во внимание.
Эндрю Гроув, основатель компании «Intel Corporation», считает: «Работа должна обладать признаками соревновательных видов спорта. Лучший способ привнести спортивный дух в работу – установить правила игры».
Гроув организовал на своей фирме неформальную рабочую обстановку. Все работники трудятся в помещениях размером 8 на 9 футов. Для руководителей на фирме нет никаких привилегий – ни частных офисов, ни отдельной автостоянки. На предприятии действует система участия в прибылях.
Существует только один способ побудить кого-то что-либо сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого захотеть это сделать. Разумеется, можно принудить человека отдать вам часы, приставив к его спине револьвер. Можно заставить сотрудника работать (до тех пор, пока вы не отвернетесь), пригрозив ему увольнением. Розгой и угрозами можно вынудить ребенка слушаться вас. Но у этих жестких методов есть крайне нежелательные последствия.
Дейл КарнегиРосс Перо, основатель «Electronic Data Systems» (EDS), – еще один пример бизнес-лидера, действующего по принципу «кооперация, сотрудничество, коллегиальность», так как уверен, что сотрудничество способно творить чудеса.
Перо рассказывает: «Несколько лет назад моя компания была вовлечена в крупнейшее соревнование за всю историю компьютерной промышленности. В результате, как говорится, на ринге остались двое – IBM и мы. У них работали 320 человек, у нас – 15. Помню, когда я вошел в комнату, все 15 сказали: “Наверное, мы не сможем выиграть, но зато приобретем отличный опыт”. Я не стал их ни в чем упрекать, а просто подошел к доске и написал семь критериев, по которым нас будут оценивать. Затем спокойно сказал: “Мы разгромим их со счетом 7:0”. Это был день нашей победы».
Доверие
Чтобы принцип КСК действовал, руководство должно пользоваться доверием сотрудников. Оно не появляется само по себе, а исходит от нашего характера, ценностей, действий.
Предлагаем двенадцать способов установить атмосферу доверия на рабочем месте.
1. Надо знать своих сотрудников, мотивировать их, помогать им расти и учиться.
2. Поощряйте людей высказывать свои идеи, даже если вы, возможно, не согласны с ними. Находите положительные стороны в мнении каждого.
3. Вовлекайте работников в процесс принятия решения. Поощряйте новые идеи. Создайте систему коллегиального принятия решений.
4. Говорите решительно и открыто. Не отдавайте приказы, а ненавязчиво предлагайте свои идеи. Доказывайте фактами собственную точку зрения.
5. Считайтесь с мнением других экспертов.
6. Будьте надежным и последовательным, выполняйте обещания.
7. Действуйте рационально, открыто и честно.
8. Поручайте часть работы другим сотрудникам и доверяйте им. Не контролируйте каждый их шаг.
9. Будьте источником информации. Утверждайте: «Я знаю» или «Я узнаю».
10. Будьте реалистичным, когда определяете цели и оцениваете результаты.
11. Признавайте право людей на ошибки и неудачи.
12. Делитесь славой. Признавайте заслуги других в общем достижении.
Сотрудничество в решении проблем
Джордж гордился своим умением решать проблемы. Долгими часами он изучал проблему, анализировал ее и предлагал решение. Часто оно было правильным, но порой требовалась доработка.
«Вы хорошо справляетесь с проблемами, – сказала Джорджу его начальница, – но можете делать это еще лучше, если привлечете к их решению своих подчиненных. В вашем отделе работают талантливые личности».
«Решать проблемы – мое дело, – возразил Джордж. – Именно для этого меня и взяли на работу».
«Ваша работа – эффективно руководить отделом, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и персонал», – посоветовала начальница.
