Джош Кауфман - Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )
«Слабо связанные» системы свободнее, меньше зависят от времени, и вы можете решать несколько задач одновременно. В таких системах резерв больше, цель может быть достигнута несколькими разными способами.
Ослабить связи системы можно, устранив некоторые зависимости. Зависимость — это входные данные, необходимые для запуска следующей стадии процесса. Чем больше зависимостей, тем выше вероятность задержки или отказа всей системы.
Устранение таких зависимостей делает систему более свободной. Давайте вернемся к нашей сборочной линии: если двигатель нужно устанавливать раньше лобового стекла, любые проблемы с двигателем приведут к остановке всей линии. Если очередность установки не важна, то закончить сборку машины можно несколькими способами.
В книге «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррис описывает метод, который оказал существенное влияние на эффективность его компании. На ранних этапах работы, когда у менеджера возникала проблема с каким-нибудь клиентом, он должен был получать «добро» Тима на ее разрешение. В конце концов Тим ввел правило, согласно которому менеджеры могли предпринимать какие угодно действия, необходимые для решения проблемы, если их стоимость не выходила за рамки 400 долларов. Таким образом, его предприятие стало меньше зависеть от него самого.
Устраните ненужные зависимости — и вы сможете уменьшить вероятность отказа всей системы.
Риск контрагента
Заботясь о счастье других, мы находим свое собственное.
Платон, древнегреческий философРиск контрагента заключается в том, что человек, от которого зависит работа вашей системы, не выполнит то, что должен. Если ваш дом сгорит дотла, вы можете предъявить иск к страховой компании, но только в том случае, если она все еще работает. Если нет — у вас возникнет куча проблем.
Если ваша система зависит от поставок определенных деталей и поставщик не в состоянии выполнить свои обязательства, производственная линия будет простаивать.
Если вы привлекаете подрядчика для выполнения какой-либо работы, а он не может ее сделать, то вы не закончите свой проект в срок.
Многочисленные риски контрагента увеличивают вероятность сбоя всей системы. В 2008 году, когда грянул кризис, самые крупные инвестиционные банки стояли на краю банкротства, потому что они все зависели друг от друга.
Такие банки и финансовые корпорации, как Goldman Sachs, JPMorgan Chase и Lehman Brothers, постоянно покупали кредитно-дефолтные свопы (вид финансовой страховки) у других крупных компаний. Они считали, что, если доходность инвестиционных операций снизится, страховки защитят их от многомиллионных потерь — и брали еще больше кредитов, тем самым увеличивая свои риски.
Когда рынок недвижимости рухнул и банки начали терять деньги на ипотечных ценных бумагах, они попытались востребовать свои кредитно-дефолтные свопы. И надо же! Оказалось, что банки, у которых они купили свопы, также потеряли огромные суммы денег на ипотечных ценных бумагах и не могли выполнить свои обязательства. Каждый крупный банк был контрагентом рисков другого банка. Они полагались друг на друга, поэтому, когда разорился один из них, все в одночасье стали банкротами.
Ошибки планирования способны усилить риск контрагента. Ваши партнеры умеют предсказывать будущее не больше чем вы, но почему-то очень оптимистично относятся к планам и срокам. Стройте планы, давайте обещания — только всегда помните о том, что вы не всесильны.
Если работа вашей системы зависит от кого-то вне зоны вашего влияния, сделайте все возможное, чтобы заблаговременно подготовиться к ситуации, когда этот «кто-то» не выполнит своих обещаний.
Эффекты второго порядка
Хотя мы свободны в выборе наших действий, мы не свободны в выборе последствий этих действий.
Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»[69]Несколько лет назад у нас с Келси появилась возможность посетить Королевство Бахрейн — небольшое островное государство, расположенное в нескольких километрах восточнее берегов Саудовской Аравии. Сейчас оно является крупным банковским офшором, местом проведения гонок «Формулы-1» и добычи жемчуга. Между тем еще несколько десятков лет назад Бахрейн славился своей уникальной экосистемой.
Остров буквально утопал в пышной растительности. Многие даже склоняются к мысли, что именно здесь располагался библейский сад Эдем. Современный Бахрейн пустынен, а местная растительность зависит от системы орошения. Что же произошло?
Королевство Бахрейн было окружено сетью подземных пресноводных источников, которые питали растения. По мере развития единственного крупного города страны — Манамы земли стало не хватать, и застройщики принялись за ее активное «освоение» — выемку грунта из внутренней части острова и перенос его на побережье с целью расширения острова.
Своей цели они достигли, но заплатили за это гораздо бóльшую цену, чем рассчитывали: источники высохли, и остров превратился в пустыню.
Любое действие имеет последствия, у которых, в свою очередь, есть свои последствия. Именно они называются эффектами второго порядка. Представьте ряд костяшек домино: один толчок — и все рассыплется. После такого толчка уже очень трудно (если не невозможно) остановить или обратить вспять волну причин и следствий.
Другим примером непредвиденных последствий является регулирование арендной платы в Нью-Йорке после Второй мировой войны. Первоначальной целью этой политической акции было предоставление доступного жилья возвращающимся с войны солдатам, поэтому в некоторых районах власти заморозили цены на квартиры и запретили домовладельцам поднимать их. Благородно, не так ли?
Но вот чего градостроители не ожидали, так это ежегодного повышения цен на коммунальные услуги. Из-за замороженных цен на аренду владельцы квартир не могли компенсировать возрастающие расходы. В результате со временем состояние домов невероятно ухудшилось. Политический курс, направленный на повышение доступности жилья, фактически обострил жилищный вопрос, то есть привел к абсолютно противоположным результатам.
Изменение некоторых элементов сложной системы всегда приводит к эффектам второго уровня, которые порой противоречат первоначальной цели этого изменения. Связи между элементами могут быть настолько запутанными, что, скорее всего, никому не захочется их распутывать. Но, согласно принципу неизвестности, последствия проявятся независимо от того, хотите вы этого или нет.
Поэтому тщательно обдумывайте изменения, которые вы вносите в сложную систему: то, что вы получите «на выходе», может кардинально отличаться от ваших ожиданий.
Обычные аварии
Проблема не в том, что в жизни есть проблемы. А в том, что мы думаем, будто наличие проблем — это тоже проблема.
Теодор Рубин, врач-психиатр, автор популярных книгКосмический шаттл — транспортное средство с пассажирами на борту, способное преодолеть земное притяжение, бесспорно, чрезвычайно сложная система. Космический корабль с тремя ускорителями, несущими миллионы кубических футов взрывчатого водородного газа, однозначно является связанной системой. Любые ошибки в подобных системах могут привести к каскаду катастрофических последствий.
В 1986 году шаттл «Челленджер» потерпел катастрофу: уплотнительное кольцо одного из ускорителей замерзло и стало очень хрупким. Нагревшись во время старта, оно разорвалось. «Челленджер» взорвался на 73-й секунде полета, что привело к гибели всех членов экипажа.
Конечно, всегда хочется создать систему, в которой все будет идеально. Но в реальной жизни такого не бывает. Помните об этом.
Теория обычных аварий — это эвфемизм для широко известного выражения «всякое бывает». Небольшие риски в сильно связанной системе постепенно накапливаются и неизбежно приводят к ошибкам и авариям. Чем больше и сложнее система, тем выше вероятность того, что что-то обязательно пойдет не так.
Слишком остро реагировать на обычные аварии не стоит — это непродуктивно. Столкнувшись с подобными случаями, мы начинаем паниковать и пытаемся изобрести дополнительные средства контроля, чтобы застраховаться от повторений. Но от нововведений становится только хуже: они усложняют и еще теснее связывают оригинальную систему, увеличивая риск будущих аварий.
То, как отреагировало NASA на трагедию, случившуюся с «Челленджером», крайне поучительно: инженеры NASA не стали закрывать программу или вводить еще больше систем, которые бы только все усложнили. Они признали неминуемый риск и сосредоточились на поиске другого решения проблемы, которое бы минимизировало вероятность повторения катастрофы.
