Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
Референтные переживания соседствуют с рациональными состояниями, непосредственно связанными с деятельностью, такими как понимание поставленной задачи, принятие ее, анализ возможных альтернатив. Руководителю нужно учитывать возможность референтных состояний при структурировании своей деятельности.
Для того чтобы оценить неконструктивные энергетические затраты на совещании, можно использовать следующее упражнение.
Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие. Когда воспоминания станут достаточно яркими, заполните таблицу.
Посмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу. Обычно первыми вспоминаются референтные переживания, затем – рациональные. Сделайте вывод о необходимости изменения ведущим стиля проведения совещания в сторону сохранения энергетических ресурсов его участников.
Как правильно организовать деловую дискуссию
Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой – поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников.
Выделяют следующие этапы деловой дискуссии:
● вступление в контакт;
● постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии);
● уточнение предмета дискуссии и предметных позиций участников;
● выдвижение альтернативных вариантов;
● конфронтация участников (на этом этапе, если обсуждение перешло на «личности», можно считать дискуссию завершенной);
● обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;
● установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения [98].
В процессе дискуссии очень важны разграничение между участниками дискуссии и их позициями, терпимость к чужому мнению, способность понимать позиции партнеров и их мотивы. Существует опасность «перехода на личности» и деструктивного конфликта между оппонентами. В связи с этим функции ведущего дискуссии (руководителя) достаточно сложны:
● сформулировать тему и цель дискуссии;
● установить время обсуждения (20-40 минут);
● заинтересовать участников дискуссии, например, излагая проблему в виде противоречия;
● добиваться однозначного понимания проблемы;
● организовать обмен мнениями, сначала предоставив слово для выступления младшим по статусу и должности;
● активизировать пассивных, используя высказывания по кругу или «мозговой штурм»;
● стимулировать обсуждение, задавая уточняющие, провоцирующие, наводящие вопросы;
● не допускать отклонений от главной темы; не давать возможности утопить поиск решения проблемы в пустой болтовне; с этой целью следует тактично прерывать участников, отклоняющихся от темы;
● уточнять неясные положения, время от времени переключать внимание участников на анализ процесса обсуждения: какие позиции определились, в чем затруднения и т. д.;
● обеспечить беспристрастность в оценке выступлений, пресекать оценочные суждения о личности участников;
● собрать максимум предложений по решению проблемы (причем свои предложения ведущий выдвигает в последнюю очередь);
● помогать группе прийти к согласованному мнению;
● провести «завершающий круг», в котором каждый участник по очереди имел бы возможность выразить свое впечатление от обсуждения, дать комментарии, высказать актуальные замечания и предложения;
● четко подвести итоги обсуждения и поблагодарить участников за работу.
Руководитель должен обязательно дать высказаться всем желающим, в этом случае они будут склонны слушать других. Ведущий должен доступно излагать идеи, подводить итоги очередного этапа совещания, напоминать о его главной цели (не победить, а решить проблему).
Деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций (мнений), но не личностных особенностей тех, кто их высказывает. Для того чтобы согласовать мнения, вначале необходимо отметить совпадение позиций, затем обсудить различия разных подходов к решению проблем, убедительно аргументируя их достоинства и недостатки. Участники с противоположными мнениями должны найти сходство в позициях, а также аспекты в чужой позиции, которые могут быть полезны для решения проблемы. Полезно подвергать сомнению правоту своей позиции.
Чтобы дискуссия действительно стала инструментом поиска истины, а не источником конфронтации, необходимо соблюдать ее общепринятые нормы:
● активное участие в обсуждении каждого члена группы;
● стремление выслушать и понять мнение оппонента, проявив при этом терпение и мобилизовав внимание;
● уважительное отношение к чужому мнению, каким бы абсурдным оно ни казалось на первый взгляд;
● стремление избежать конфликта; контроль эмоций;
● необходимость придерживаться одного предмета спора (нельзя допускать ситуации «кто в лес, кто по дрова»);
● использование фактов и добросовестной их интерпретации как главного оружия для отстаивания своей позиции.
Использование метода групповой дискуссии позволяет:
● сопоставляя противоположные мнения, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути ее решения;
● уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;
● нивелировать скрытые конфликты и устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров;
● выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы, обязательной для исполнения;
● использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли – самим выполнять);
● повысить эффективность самоотдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении;
● оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.
Эффективные методы проведения деловой дискуссии
К продуктивным способам проведения деловой дискуссии можно отнести мозговой штурм («брейнсторминг») и письменную дискуссию.
Метод мозгового штурма разработан А. Осборном в 1938 году. Использование данного способа проведения дискуссии позволяет развести во времени две фазы творческого поиска: продуцирование идей и их критическое осмысление. В классическом варианте над поиском решения работают две команды. Первая из них выступает в роли «генератора идей». Ее участники вносят самые разнообразные предложения, какими бы нереальными, глупыми или даже «дикими» они не казались. Все идеи тщательно фиксируются, их авторство принадлежит команде, а не тому, кто их высказал. При этом не допускается никаких оценок, критики или комментариев к высказанным предложениям. На следующем этапе в действие вступает команда «критиков», или экспертов. Они оценивают все альтернативы и возможности их реализации, а также осуществляют выбор приемлемого решения. Такая организация процесса поиска и принятия решения позволяет снять внутренние барьеры, связанные с опасением показаться глупым и сделать ошибку, и, кроме того, помогает участникам отойти от стереотипных вариантов решения.
Существуют различные варианты мозгового штурма. Среди них – метод Гордона, метод синектики, метод «635».
Автор первого из них, У. Гордон, считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. При этом собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.
Метод синектики также предложен У. Гордоном и означает буквально соединение разнородного. Он отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики включает четыре фазы:
1. Все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях).
2. Участники группы избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.
3. Каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи; затем происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. Процесс обсуждения стимулируют синекторы – определенные заранее люди, которые занимают противоположные позиции. Их задача – столкнуть противоположные мнения, а затем согласовать их.
4. Высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.
