Шейла Хин - Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь
Вы: Я удивлен тем, что получил четверку, а не пятерку. Но не знаю точно, какие критерии использовались и каков вообще механизм принятия решений в этой ситуации.
Начальник: Вы считаете, что заслуживаете пятерки?
Вы: Да, я так думал, но, поразмыслив, понял, что для каких-либо суждений у меня мало информации. Во время прошлогодней аттестации мне сказали, что одним из факторов, влияющих на оценку, является привлечение новых клиентов. За год я лично привел двадцать три новых клиента, что позволило увеличить наши доходы почти на 20 процентов. Я полагал, что для пятерки этого достаточно, но у меня нет четкого понимания критериев. Кроме того, могут играть свою роль какие-то другие факторы, о которых я не знаю.
Начальник: Мне кажется, что четверка – очень хорошая оценка.
Вы: Я не спорю и ценю это. И все-таки для меня важно понять, каким образом принимаются решения насчет рейтинга.
Начальник: Вы считаете свою оценку несправедливой?
Вы: Я не могу об этом судить: у меня мало информации. Вы можете объяснить мне, какие факторы играют роль при выставлении оценки? И, в частности, какую роль в этом играют новые клиенты и рост доходов подразделения?
[Начальник подробно разъясняет вам рейтинговую систему, а вы периодически перебиваете его для уточнения этапов процесса, терминов и т. п.].
Вы: Основываясь на том, что вы сейчас мне рассказали, и предполагая, что никаких других факторов больше нет, я считаю, что должен был получить пятерку. Вы не согласны?
Начальник: С точки зрения роста доходов и привлечения новых клиентов я бы согласился. Но рейтинговая система – не точная наука. Другие члены комиссии могут принимать во внимание несколько иные факторы.
Вы: Могу себе представить, насколько сложно разобраться во всем этом обилии информации. И какие же дополнительные факторы сыграли роль в моем случае?
Начальник: Некоторые члены комиссии считают, что вы недостаточно преданы компании. Но я совершенно не разделяю такую точку зрения, поэтому даже не стал упоминать об этом в разговоре с вами. Я считаю, что это полная чушь. Думаю, я оказал бы вам медвежью услугу, если бы стал рассказывать вам об этом и только нервировать.
Вы: Конечно, это неприятная новость, но знать ее полезно. Теперь я понимаю, что независимо от того, считаем ли мы с вами, что я всецело предан компании, все-таки мое поведение в этом плане вызывает вопросы – пусть даже у некоторых.
Начальник: Ну что ж, я полагаю, что мог бы снова поднять вопрос о вас перед комиссией, и мы посмотрим, нельзя ли повысить ваш рейтинг. Подозреваю, что сделать уже ничего нельзя, но попробовать можно.
Вы: А как к этому отнесутся члены комиссии?
Начальник: Нетрудно догадаться, что найдутся такие, которые будут ныть и возражать, но иногда допущенные ошибки приходится исправлять.
Вы: Послушайте, давайте мы не будем поднимать вопрос о моем рейтинге. Как вы считаете, будет ли мне удобно поговорить с теми членами комиссии, которые считают, что мне недостает преданности? Мне бы хотелось выяснить этот вопрос до конца, прежде чем я решу, стоит ли поднимать тему пересчета рейтинга.
Разговор продолжается; вы вдвоем рассматриваете возможные варианты дальнейшего развития событий, и каждый берет на себя определенные обязательства в отношении дальнейших действий. Но уже и к этому моменту вы проделали отличную работу в плане понимания обратной связи и демонстрации своей готовности извлечь из нее урок.
Именно способность извлекать уроки из обратной связи в наибольшей степени формирует ваше будущее.
12
От слов к делу
Пять практических шагов
В эту главу мы включили несколько практических идей относительно того, как затребовать обратную связь, как проверить советы, которые вам дали, как ускорить процесс учебы, как отслеживать достигнутый прогресс.
Выберите что-то одно
Родриго в первый раз проходит аттестацию по новым правилам, и его голова переполнена таблицами, графиками, вопросами и замечаниями. Родриго совершенно подавлен и не понимает, чего, собственно, от него ждут, что он делает не так.
Но, по крайней мере, ему не приходится преодолевать искушение печеньем с шоколадной крошкой.
Участникам одного недавнего эксперимента не так повезло. Их попросили прибыть в лабораторию для участия в эксперименте на голодный желудок. Они по одному входили в комнату, где в это время выпекали печенье, которое наполняло помещение пьянящим ароматом. Половине участников было предложено съесть два-три печенья, тогда как вторую половину вместо печенья угостили несколькими редисками.
Через некоторое время участников эксперимента попросили решить несколько геометрических задач, где нужно было рисовать фигуры, не отрывая карандаш от бумаги; число попыток не ограничивалось, в бумаге тоже недостатка не было. Те участники, которым вместо печенья пришлось довольствоваться редисом, сдавались вдвое быстрее, делая наполовину меньше попыток по сравнению с участниками, угостившимися печеньем. Исследователь Рой Баумайстер и его коллеги говорят, что у этих участников слишком много энергии уходило на сопротивление искушению, поэтому на решение других задач душевных сил оставалось значительно меньше.[4]
Данный эксперимент во многом объясняет нашу реакцию на обратную связь, побуждающую менять поведение и привычки. Такая обратная связь может быть вполне точной, своевременной, доступной для понимания и красиво изложенной, но если при этом приходится иметь в виду слишком много идей, принимать слишком много решений и слишком многое менять, то происходит перегрузка. Наша способность осуществлять перемены имеет свои ограничения, поэтому в данном случае выполняется правило «чем меньше, тем лучше».
Это правило можно еще больше упростить: выберите что-то одно. В конечном счете можно выбрать что-то такое, что вы и коммуникатор признаете значимым и полезным, но что не парализует вас своим масштабом и значимостью. Это не должно быть что-то идеальное – иначе выбор затянулся бы до бесконечности. Достаточно полезности. Лишь бы с чего-то начать.
Скажите: «Назовите одну из моих привычек поведения, которая мешает мне преуспеть»
Не просите других высказать свое мнение на ваш счет. Это было бы слишком расплывчато. Попросите назвать какой-то один ваш недостаток, над которым вам стоило бы поработать. Или можете даже предельно уточнить свой вопрос, как мы обсуждали это в главе 4: «Назовите какое-то одно из моих действий, которое мешает мне преуспеть». Тем самым вы позволяете коммуникатору зайти дальше обычного (вы же сами просили!), помогаете ему расставить приоритеты и не распыляться.
Разумеется, есть экстренные вопросы, требующие незамедлительного вмешательства. Если у вас одновременно горят волосы и брюки, выбирать что-то одно не приходится. Кроме того, не следует использовать формулу «выбирай что-то одно» только затем, чтобы отмахнуться от всего прочего. Ясно, что вы не можете работать по десяти направлениям одновременно, но если коммуникатор задал вам эти десять направлений, значит, они существуют – и волнуют его. Постарайтесь понять все эти заботы, оценить их значимость, а затем вернитесь к началу и, зная все, расставьте приоритеты: «Вы подняли множество разных проблем, и мы обсудили, почему каждая из них важна. Я серьезно настроен на перемены, и мой опыт подсказывает мне, что наиболее успешно я работаю, когда сосредоточиваюсь на чем-то одном. Давайте решим, с чего мне лучше начать».
Это не всегда легко. Когда младшая дочь чего-то от вас добивается, она едва ли с пониманием отнесется к тому, что на текущий месяц вы уже получили «одну задачу» от ее старшей сестры. Поэтому, в зависимости от масштаба и степени важности стоящих перед вами задач, вы, конечно, можете решать несколько вопросов параллельно, особенно если они не связаны между собой. Вы можете научиться большему терпению в отношениях со старшей дочерью и большей последовательности в отношениях с младшей. Нацеливаясь на что-то одно, вы фактически говорите другим: давайте сосредоточимся.
Прислушивайтесь к общим темам
Отчет по итогам аттестации Родриго содержит десятки замечаний и пожеланий и выделяет три направления дальнейшего совершенствования. По большей части информация весьма расплывчатая и перегружена ярлыками (в частности, Родриго получает «посредственно» по «эмпатии» и «посредственно» по «обязательности»). В конечном счете этот толстый том обратной связи вызывает у Родриго лишь головокружение и оставляет в недоумении по поводу того, с чего ему начать.
Поэтому Родриго откладывает отчет и начинает действовать. Он выбирает трех коллег, с которыми ему приходится теснейшим образом сотрудничать, а также включает в список своего непосредственного начальника и коллегу, с которым у него особенно напряженные отношения. Родриго обращается к каждому из них с одной и той же просьбой: «Назовите одно из моих качеств или привычек, которые мешают мне работать эффективнее». Затем он задает уточняющие вопросы. Весь разговор занимает не более десяти минут.
