Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию
Обрести свой голос и построить мощную принцип-центричную культуру удается тем организациям, которые способны создать общее ощущение миссии, когда каждый человек знает и с энтузиазмом отвечает на главные вопросы ЗАЧЕМ и КТО, а также имеет полное представление о ясной стратегии (КАК и КОГДА). При этом отделы, рабочие группы и отдельные сотрудники постоянно сфокусированы на своих задачах, а люди несут ответственность за достижение нескольких важнейших целей организации (см. рис. 11.5). В этом и состоит секрет исполнения роли штурмана.
Рис. 11.5
ВОПРОС — ОТВЕТВ: В нашей компании работают представители четырех поколений. Каким образом можно объединить таких разных людей общим видением и ценностями?
О: Единственная модель, которую можно применить в данном случае, — это принцип-центричная модель. Работаете ли вы с «ветеранами», с «бебибумерами», либо с представителями поколения X или Y, каждый из которых имеет свою систему ценностей и смотрит на жизнь сквозь другую призму, только одно объединяет всех: вечные, универсальные принципы, которые можно положить в основу разработки общего видения и системы ценностей.
Я понимаю, что сказать проще, чем сделать. И тем не менее я уверен, что, проявляя уважение к представителям каждого поколения работников и вовлекая их в процесс синергетического общения, можно найти Третью альтернативу. Еще раз вспомним основной принцип: привлекать людей к поиску решения проблемы и находить решение совместными усилиями. Если вы будете это делать, у людей сформируется эмоциональная связь с найденным решением. Если они будут по-настоящему осознавать глубину проблемы и перестанут рассматривать ее сквозь призму исключительно своего поколения, то все они станут частью социальной экологии.
В: Вы постоянно пытаетесь провести различие между принципами и ценностями. Меня это сбивает с толку: на мой взгляд, это одно и то же.
О: Основная причина, по которой вы думаете подобным образом, связана с тем, что большинство правильно сформулированных ценностей действительно представляют собой принципы или естественные законы. На самом деле, если в процесс разработки заявления о ценностях вовлечь достаточное число людей, которые имеют всю необходимую информацию, работают в атмосфере высокого доверия и открытой коммуникации в духе синергии, вы обнаружите, что возникающие общие ценности главным образом будут основаны на принципах. Вы также поймете, что любые группы людей, разрабатывающие систему ценностей подобным образом, будут сходны между собой, даже несмотря на различия в используемых формулировках. Культурные обычаи могут различаться в зависимости от того, в какой части света вы находитесь, но по своему международному опыту могу сказать, что независимо от типа или структуры организации, заявления о ценностях, разработанные подобным образом, касаются преимущественно четырех составляющих нашей природы — тела, разума, сердца и духа. Это свойственно как отдельным людям, так и организациям. Но если ценности сформулированы и объявлены в одностороннем порядке, они могут не опираться на принципы. В конце концов, даже у преступников есть свои ценности.
В: Обязательно ли проводить совещания по разработке заявления о миссии или подготовке стратегического плана на выездных мероприятиях?
О: Все зависит от ситуации. Если результат разработки этих документов за пределами предприятия учитывает мнения всех членов организации, данная практика может быть весьма успешной. Но если подготовленное заявление о миссии и стратегический план просто объявляются остальным сотрудникам, такой подход не годится. Самое главное, чтобы была установлена эмоциональная связь. Иначе разработанные критерии не будут применяться для того, чтобы скоординировать структуры, системы, процессы и культуры. Заявления о миссии, составленные впопыхах и объявленные другим членам организации, быстро забываются. Они просто превращаются в инструмент связей с общественностью, не более того. Часто это случается именно тогда, когда эти документы разрабатываются за пределами компании.
Помните: если вы хотите установить эмоциональную связь, процессу следует уделять не меньшее внимание, чем результату. Для этого необходимо сочетать вовлеченность и отождествление — другими словами, если люди больше доверяют видению других, чем своему собственному, они начинают отождествлять с ним свои интересы.
Для установления подобной эмоциональной связи все равно необходимы общение, ответная реакция, открытость и участие. Много раз я видел, каким чудесным образом используется данный подход для разработки этих документов. Комиссия в составе двух или трех человек разрабатывает первоначальную формулировку. Затем благодаря ответной реакции — в форме выражения своего мнения и выслушивания других — она постепенно начинает существенно улучшаться и по-настоящему отражать множество самых различных интересов, пока не достигается подлинная культурная связь.
Исполнение — настройка организации и настраивание людей
Глава 12. Голос и дисциплина исполнения — согласование целей и систем для достижения результатов
Ни одна лошадь не поедет, пока ее не запрягут. Ни пар, ни газ не приведет в действие ни один механизм, пока не будет заключен в какую-нибудь емкость. Ниагара не даст ни света, ни тепла, если не обуздать ее энергию.
Никакая жизнь никогда не станет великой, пока не будет на чем-то сосредоточена, чему-то посвящена и организована[77].
ГЕНРИ ЭМЕРСОН ФОСДИКМИФ: Можно воспитывать и поощрять независимость и ожидать, что люди будут сотрудничать и действовать взаимозависимо. (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Данный процесс подобен игре в теннис клюшками дня гольфа или аналоговому мышлению в цифровом мире. Организационные структуры и системы, которые стимулируют и поощряют независимость и конкуренцию, способствуют созданию культуры независимости. Поливайте то, что хотите вырастить, если учить людей сотрудничеству и взаимозависимости и поощрять их, они будут действовать взаимозависимо. (Новая парадигма)
Первая альтернатива согласующей роли лидера — верить в то, что создания образца для подражания отдельным человеком достаточно для обеспечения значительного роста организации.
Вторая альтернатива — верить в то, что, постоянно донося до сотрудников видение и стратегию, целенаправленно и тщательно разработанные вами, можно достичь целей вашей организации. Структура и системы имеют второстепенное значение.
Третья альтернатива заключается в том, чтобы, во-первых, с помощью как личного морального авторитета, так и формального авторитета создавать системы, которые помогут формализовать или институционализировать стратегию и принципы, воплощенные в общем видении и ценностях вашей компании; во-вторых, сформулировать последовательные цели на всех уровнях организации, согласованные с вашим общим видением, ценностями и стратегическими приоритетами; а в-третьих, корректировать и согласовывать свои собственные действия в соответствии с обратной связью, регулярно получаемой от участников рынка и организации и свидетельствующей о том, насколько хорошо вы удовлетворяете потребности и создаете ценность (которая является одной из систем). Если вы заявляете, что ваша ценность — сотрудничество, значит, вы должны поощрять сотрудничество, а не конкуренцию. Если вы говорите, что ваша ценность — все заинтересованные стороны, значит, вы должны регулярно собирать информацию обо всех заинтересованных сторонах и перестраивать свою деятельность в соответствии с ней. Нужно поливать то, что вы хотите вырастить.
Образ жизни и лидерства, построенный на принципах, способствует формированию доверия. Определение курса позволяет создать общее видение и установить порядок, не предъявляя при этом никаких требований. На следующем этапе встает вопрос: «Как добиться последовательной реализации ценностей и стратегии, чтобы каждый двигался в верном направлении, а формальному лидеру при этом не нужно было постоянно напоминать о себе?» Ответ на этот вопрос — согласование: разработка и исполнение систем и структур, подкрепляющих основные ценности и важнейшие стратегические приоритеты организации (выбранные на этапе определения курса).
Проанализируйте структуры, системы и процессы, действующие в вашей организации в настоящее время. Позволяют ли они сотрудникам реализовывать свои основные приоритеты или же создают препятствия? Согласуются ли они с ценностями, на которые опирается организация? Обязанность лидера — устранять препятствия, а не создавать их, поэтому процесс согласования требует от него глубокого и тщательного анализа как своих действий, так и функций различных организационных систем и структур, играющих роль «священной коровы».
