Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию
О: Причина, по которой многие слияния и поглощения оканчиваются неудачей, заключается в том, что процесс чересчур форсируется. Его можно сравнить со слиянием разных ДНК. Вы когда-нибудь видели национально неоднородные семьи? Можно ли считать эти союзы удачными? Чтобы находить Третью альтернативу решений, необходимы время, упорство, терпение и общение в духе индейского Жезла Говорящего. Помните, что в отношениях между людьми и в культурах быстрое становится медленным, а медленное — быстрым. Для вещей все по-другому: быстрое — это быстрое. Но с людьми стремление к продуктивности или ускорению неэффективно. Я сам познал это достаточно сложным путем, но мой опыт значительно укрепил мою уверенность в том, о чем я говорю: если вы хотите построить культуру в духе Третьей альтернативы, должно быть открытое, взаимное, уважительное признание ценности различных подходов. Для этого часто требуется появление новых формальных лидеров. Однажды я работал с одной крупной канадской компанией с очень зрелой культурой делегирования полномочий. Поскольку руководители штаб-квартиры компании, расположенной в Соединенных Штатах, открывали филиалы в самых разных странах мира, они хотели разработать централизованную политику по различным направлениям. Однако эта политика разрабатывалась с прицелом на культуры, намного менее развитые, чем в Канаде. Канадское руководство обратилось ко мне с просьбой помочь им сохранить свою относительную независимость и полномочия, чтобы не попасть в нелепую ситуацию, когда им пришлось бы исполнять роли и проводить политику, разработанные для незрелых культур и самых слабых звеньев в цепочке создания стоимости. Я с готовностью согласился. Когда американские руководители осознали, что отношения с канадским подразделением не взаимозависимы, что они могут использовать его в качестве модели возможного построения компании и что его зрелая культура обеспечивает более высокую производительность, экономичность и прибыльность при более высоком уровне полномочий, меньшей бюрократии и бумажной волоките, они стали приводить канадскую организацию в качестве примера, которому могли последовать предприятия с менее развитой культурой.
Главное в том, что не следует искусственно навязывать взаимозависимость — она должна возникнуть естественным путем, благодаря тому что люди начинают узнавать и понимать друг друга, доверять друг другу. Тогда они смогут действовать творчески. До тех пор пока этого не произойдет, люди рассматривают взаимозависимость как зависимость.
Рис. 10.8
Глава 11. Единый голос — Поиск пути: общее видение, ценности и стратегия
Однажды Алиса подошла к развилке дорог и увидела Чеширского кота, сидящего на ветке.
— Скажите, пожалуйста, какую мне выбрать дорогу? — спросила она.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил кот вопросом на вопрос.
— Не знаю, — призналась Алиса.
— Тогда все равно, куда идти, — изрек кот.
ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ, «Приключения Алисы в Стране Чудес»Вспомним, что обретение Восьмого навыка — это последовательный процесс «изнутри наружу». Подобно любому другому навыку, он представляет собой комбинацию УСТАНОВКИ, УМЕНИЙ и ЗНАНИЙ. Мы поговорили об УСТАНОВКЕ в духе инициативности «триммера». Мы обсудили УМЕНИЯ, необходимые для построения доверия и поиска Третьей альтернативы. Четыре роли лидера представляют собой лидерство и влияние в духе Третьей альтернативы. Они дают вам ЗНАНИЯ о принципах трансформирующего лидерства.
Напомню, что это влияние начинается с формирования образа, внушающего доверие, чтобы люди поверили в вас. Но, как известно, людям нужно больше, чем просто ваша добросовестность. Благие намерения не способны компенсировать отсутствие здравомыслия. Людям нужен пример, как работать и руководить, применяя иные методы — отличные от тех, к которым они привыкли, отличные от культуры организации, в которой они работают, отличные от традиционных способов ведения дел в Индустриальную эпоху. Главнейшая задача создания подобного образца — показать другим, как действует человек, который обрел свой голос, при исполнении трех остальных главных ролей лидера — штурмана, настройщика и вдохновителя.
Чтобы помочь вам в исполнении этих трех ролей лидера, следующие главы будут посвящены этим ролям. В них мы, во-первых, определим мифы и реальность, окружающие каждую из ролей, и, во-вторых, рассмотрим три контрастирующих альтернативных подхода к каждой из ролей. При решении любой задачи главное — всегда стремиться находить более ценную Третью альтернативу.
В данной главе мы рассмотрим задачу лидера, связанную с объединением людей, имеющих различные сильные стороны и по-разному смотрящих на мир, в единый голос, для достижения одной великой цели. Это роль штурмана, формирующего общее видение, цели и стратегические приоритеты. Начнем с рассмотрения мифа, реальности и возможных альтернатив поиска пути.
МИФ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты разрабатываются теми, кто лучше всех все знает, т. е. людьми, занимающими руководящие должности. (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты, впопыхах разработанные и объявленные теми, кто занимает руководящие должности, быстро забываются без вовлеченности сотрудников или сильного отождествления ими своих интересов с миссией и приоритетами; приверженности достичь невозможно. (Новая парадигма)
Первая альтернатива при исполнении роли штурмана заключается в объявлении видения, ценностей и стратегии рабочей группе или организации без реального привлечения сотрудников к процессу их разработки.
Вторая альтернатива — слишком активное привлечение сотрудников, застой и бездействие из-за бесконечных совещаний; семинаров за пределами предприятия и обсуждений. По существу работа строится на допущении, что не нужно ни реализовать стратегию, ни вдохновлять других.
Третья альтернатива сводится не просто к разумной вовлеченности сотрудников в процесс формирования видения, миссии и стратегии, но и к признанию того факта, что, если вы сможете построить достаточно сильную культуру доверия и будете сами демонстрировать личную добросовестность, то мера заинтересованности работой будет напрямую зависеть от степени вовлеченности.
Позвольте проиллюстрировать эту Третью альтернативу.
Меня с давних пор поражал потрясающий уровень обслуживания в отелях Ritz-Carlton. После того, как я ближе познакомился с Хорстом Шульце, который долгое время занимал пост президента и директора по операциям этой гостиничной сети, я понял, каким образом была построена их замечательная культура. Под руководством Шульце компания Ritz-Carlton Hotel Company смогла два раза стать лауреатом Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа в категории услуг.
Однажды я брал у Хорста интервью для своей колонки, публиковавшейся одновременно в нескольких изданиях разных стран. Я попросил его дать определение лидерству. Вот что он ответил:
Лидерство — это создание условий, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию. Лидерство создает среду, в которой люди хотят, а не должны что-то делать. Создание таких условий является требованием бизнеса. Я должен задавать цель, а не просто работать и исполнять свои функции. Будучи человеком бизнеса, я обязан создавать условия, в которых люди ощущают себя частью чего-то общего, чувствуют, что они реализуются, и имеют определенную цель. Именно цель — т. е. смысл их жизни — помогает им по-настоящему посвятить себя тому или иному делу. В этом случае вы получаете от людей максимальную отдачу и, в свою очередь, отдаете максимум каждому отдельному человеку. Более низкие требования безответственны по отношению к организации и требует больших затрат от отдельных людей.
Если вы рассматриваете людей только с точки зрения исполнения определенной функции, вы относитесь к ним, как к вещи, — как к стулу, на котором сидите. Не думаю, что, будучи людьми разумными, мы имеем на это право. Никто из нас не хочет стать просто вещью, стоящей в углу. Мы поняли, что максимальное удовлетворение сотрудник получает тогда, когда ощущает себя частью чего-то общего и чувствует, что ему доверяют принимать решения и вносить свой вклад в общее дело.
Каждый является работником интеллектуального труда в своей конкретной области. Без сомнения, посудомойка знает больше меня о том, чем занимается. Поэтому посудомойка может внести свой вклад в совершенствование рабочей среды, условий труда, производительности, в обеспечение сохранности посуды и т. п. Ее знания могут стать огромным вкладом в ту область, в которой она работает.
