Виктор Шейнов - Управление конфликтами
Руководитель пытается ускорить прогресс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые «избалованы», не умеют и не хотят напряженно трудиться.
В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.
Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация здесь – это накопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения. Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит), чему способствует наличие второй конфликтной ситуации – консервативность людей старшего возраста, когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой одна из основных глубинных потребностей человека – потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.
Значит, необходимы более основательные управленческие действия. Они исходят из двух обстоятельств:
1) характер труда работниц должен значительно измениться;
2) работницы не должны видеть угрозу для себя во внедрении новой техники.
Изменение характера труда должно найти отражение в должностных инструкциях, где освоение новой технологии обработки данных объявляется прямой обязанностью работников. Работницам предпенсионного возраста необходимо гарантировать работу по крайней мере до пенсии, – если они освоят новую технологию, – чтобы снять угрозу увольнения. А чтобы облегчить это освоение, следует объединить опытных и молодых работников в творческие группы, созданные для решения конкретных технологических задач. Руководителями и консультантами в них назначить опытных работниц, а молодым поручить перевод процесса на компьютер и постепенное приобщение к нему своих старших коллег. Одновременно (если есть возможность) организовать экспресс-обучение работе на компьютере.
Наличие «незаменимых работников»
В организации имеется ряд отделов и служб, тесно взаимосвязанных между собой. В одном из отделов работает специалист, от работы которого зависит производственная деятельность смежного отдела. Он высококлассный специалист, стаж работы по этой специальности более 20 лет, но характер – «не сахар». Задания выполняет после уговоров, выторговывая себе всякие дополнительные привилегии. Можно сказать, «выкручивает руки» своему непосредственному руководителю.
Встретившись в очередной раз с такими трудностями, возмущенный руководитель обратился к директору с письменной просьбой об увольнении строптивого работника по «соответствующей» статье Трудового кодекса (ТК). На что получил ответ от директора: «Вы же знаете, что замены ему нет. Он уникальный специалист. Не трогайте его».
Здесь следует рассмотреть две стороны дела – эмоциональную и объективную. «Движимое эмоциями» обращение к директору несостоятельно прежде всего потому, что противоречит трудовому законодательству – нет статьи ТК об увольнении за сложный характер или высокомерное поведение. Так что отказ руководителя имеет законные основания.
Но форма этого отказа обнажает некоторую причину поведения работника: его уверенность в своей незаменимости разделяется и поддерживается директором.
Нередко соответствующий ореол является моральной «доплатой» ввиду недостаточного материального вознаграждения за талантливую работу. Ведь руководители многие годы находились в жестких ограничениях ставок заработной платы. Так что можно понять реакцию директора относительно данного работника, как видно, пользующегося авторитетом в его глазах.
Посмотрим теперь на ситуацию глазами непосредственного руководителя: вызывающее поведение работника подрывает его авторитет, служит для него источником стрессов.
По моему мнению, есть два пути выхода из этой ситуации. Начну с того, что входить в прямую конфронтацию (как и случилось в обсуждаемом сюжете) – тупиковый путь. Узнав о демарше руководителя и его результате, работник может ужесточить свою позицию, ведь его авторитет оказался выше авторитета руководителя.
Чего добивается «незаменимый» своим поведением? Признания своей исключительности. То есть честолюбие его не удовлетворено. (Это первая конфликтная ситуация.) Но ведь его можно удовлетворять систематически, не давая накапливаться нереализованной потребности в признании: выделять его из числа других, хвалить, советоваться с ним. Если это не принесет желаемого результата и он будет принимать все как должное и по-прежнему пререкаться с руководителем по поводу заданий, то, не обостряя с ним отношений, руководитель должен исподволь готовить ему замену (обучение, стажировка, приглашение специалиста). Конечно, процесс этот долгий, но только так можно разрешить эту конфликтную ситуацию.
Ибо суть второй (главной) конфликтной ситуации – это наличие «незаменимого работника». Необходимую поддержку руководства можно получить, объяснив, что «надо подстраховаться на случай, если человек уйдет, или, не дай бог, серьезно заболеет». Подготовив же такого специалиста, руководитель разрушит монополию Незаменимого, создаст необходимый противовес, конкуренцию работников.
Наличие двух конфликтных ситуаций говорит о том, что конфликт отвечает типу В и разрешается по второй формуле.
Недостатки в организации труда
Выявленные в процессе исследования типичные недостатки представлены на рис. 6.6.
С автоматической линии идет брак. Энергетик и механик обвиняют в этом друг друга. Начальник цеха поручил начальнику техбюро разобраться. Тот под благовидным предлогом уходит от решения. Тогда это поручается заместителю начальника цеха по технике, однако и тот не разобрался. На совещании оба начальника выступили с предложением депремировать спорящие службы. И энергетик и механик возмущены и заявляют, что будут оспаривать это решение, обратившись к вышестоящему руководству.
Рис. 6.6
Слабость контроля
На первый взгляд конфликтная ситуация – спор между энергетиком и механиком. Но это скорее следствие, первопричиной же является слабость контроля работы энергетика и механика. Инцидентом может стать любая недоработка исполнителей.
Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.
Нарушение режима труда и отдыха
На заводе с трехсменным режимом работы ни в одной из смен нет официально установленного обеденного перерыва для работников конвейера. Поскольку конвейер не останавливается, работники уходят обедать, подменяя друг друга. В это время подменяющие выполняют двойную работу.
Во время одной из таких подмен в цехе появляется начальница. Видя, что идет брак, она врывается в гардероб, где обедает работница, и устраивает ей скандал: «Что вы тут расселись, идите работать, нечего гнать брак!» Никакие оправдания, что всю смену отработать не подкрепившись невозможно, а ее сейчас подменяют, слушать не хочет: «Дома есть надо!» – говорит она и угрожает увольнением.
Конфликтная ситуация создана руководством, которое грубо нарушает право работников на прием пищи в течение рабочего дня.
В Трудовом кодексе записано: «Перерыв для отдыха и питания должен предоставляться, как правило, через четыре часа после начала работы… На тех работах, где по условиям производства перерыв установить нельзя, работнику должна быть предоставлена возможность приема пищи в течение рабочего времени. Перечень таких работ, порядок и место приема пищи устанавливаются нанимателем или в коллективном договоре».
В рассматриваемом случае не только не определено ни время, ни место, не созданы условия для приема пищи, но и, более того, работники преследуются за удовлетворение важнейшей жизненной потребности. Это говорит о том, что проблемы с обедами обусловлены не только особенностями производства (конвейер на время обеда выключать нельзя), но и плохим отношением администрации к работникам, которая не останавливается перед прямым нарушением закона. Инцидент здесь – появившийся брак.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Не делегируются полномочия
Начальнику жалуется работница. По ее словам, работающая рядом с ней сотрудница унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалобы выяснилось, что та высказывает ей претензии по поводу многочисленных, часто повторяющихся ошибок в ее работе. По поводу корректности замечаний, спорящие во мнениях разошлись: обиженная настаивала, что другая ее унижает, а та: «Я говорю нормально, но сколько раз можно повторять одно и то же?!»
