Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать...
● качестве восприятия объективного плана конфликтной ситуации;
● характере восприятия конфликтной ситуации с позиций оппонентов;
● выборе стратегий и средств;
● отношении к компромиссам;
● отношении к поражению.
1. О влиянии самооценки на восприятие объективного плана конфликтной ситуации.
При анализе конфликтной ситуации важно правильно определить грань между теми сторонами ситуации, на которые мы не можем влиять, и теми, которые поддаются нашему воздействию. Иными словами, нужно представлять себе, что в ситуации должно самостоятельно созреть, а что можно сознательно подготовить для достижения цели. Умение же правильно определить границу между «ждать» и «действовать» существенно зависит от самооценки оппонентов.
2. О влиянии самооценки на восприятие конфликтной ситуации с позиций оппонентов.
Стратегия поведения в конфликте будет эффективной, если изначально строится с учетом предполагаемой стратегии оппонента (или оппонентов). Для предвидения поведения оппонентов нужно мысленно встать на место каждого из них и последовательно, по шагам воспроизводить их цели, видение ситуации и представление о видении ситуации другими оппонентами.
3. О влиянии самооценки на выбор стратегий и средств.
4. О влиянии самооценки на отношение к компромиссам.
Компромисс определяется как «соглашение на основе взаимных уступок». Цель (или цели) конфликта при компромиссе достигается, хотя и частично. О разумном компромиссе можно вести речь, когда исчерпаны все скрытые в ситуации возможности для более полного достижения целей либо когда реализация «программы-максимум» сопряжена с непропорционально большим риском полного поражения.
Разумный компромисс всегда предполагает оценку оппонентом благоприятных и неблагоприятных факторов в конфликтной ситуации (взвешивание «за» и «против»), а также собственных возможностей по изменению ситуации в нужном направлении.
5. О влиянии самооценки на отношение к поражению.
Конструктивное отношение к поражению заключается в выявлении и анализе ошибок, использовании их для расширения своих знаний о социальной и организационной реальности, накоплении опыта, выявлении своих слабых сторон как личности. Однако чем неадекватнее самооценка оппонента, тем труднее конструктивно переработать опыт, полученный в конфликте. Главное препятствие – неспособность отделить свои ошибки от чужих. Поражение в конфликте также совершенно по-разному воспринимается оппонентами в зависимости от характера их самооценки.
Другие вопросы1. Какой переход более свойственен для организационных конфликтов?
● Из делового в личностный.
● Из личностного в деловой.
2. Что из перечисленного не является источником межличностного конфликта?
● Индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, системе ценностей, эмоциональных оценках…).
● Непонимание, вызванное неумением слушать партнера и выражать собственные мысли и эмоции.
● Отказ строить свое поведение на основе групповых норм.
● Несовместимость групповых ролей.
3. Чаще разрыв в отношениях наступает потому, что мы выразили…
● свои идеи, убеждения или суждения (особенно, если нас о них не спрашивают);
● свои чувства.
4. При взаимодействии в конфликтной ситуации действует правило, согласно которому началу силовой борьбы способствует…
● описание проблемы;
● сообщение готовых решений.
В этой закономерности кроется одно из ключевых отличий конфликт-менеджмента с общими постулатами менеджмента. Если только ситуация диагностируется как конфликтная, идти к оппоненту с готовым вариантом ее урегулирования – значит навязывать ему свое мнение (просто потому, что на арену выходят базовые реакции амбиции). В конфликтной практике действует правило, согласно которому при общении с оппонентом в конфликтной ситуации стоит:
а) согласовать единое видение ситуации как конфликтной;
б) добиться готовности оппонента совместными усилиями искать вариант ее решения (фактически снять негативное предубеждение по отношению к любому предлагаемому вами варианту);
в) предложить регламент поиска взаимоприемлемого варианта;
г) …далее см. логику анализа конфликтных ситуаций.
5. Кажущееся подобие в представлениях и установках усиливает…
● кооперацию;
● конкуренцию.
На этом основано управление впечатлением как один из ключевых приемов посредничества в конфликте: часто конфликт исчезает сам собой, когда один из оппонентов понимает, что неверно истолковал действия другого человека, приписав ему негативные намерения.
К теме «Конфликты групп в организации»1. Какие группы работают эффективнее и стабильнее?
● Функциональные.
● Производственные.
Потому что именно функциональные группы объединяют людей со схожим образованием, стилем поведения, речи и логикой мышления. Специализация, обусловленная функциями подразделений и специалистов в деятельности организации, – наиболее вероятная причина конфликта. Еще и потому, что…
2. Группы, однородные по возрасту, способностям, навыкам, квалификации, взглядам, действуют…
● более эффективно;
● менее эффективно.
На самом деле, разнородность группы по какому-либо признаку при определенных условиях может служить источником конфликтов.
3. Чем меньше препятствий для взаимодействия различных функциональных групп, тем вероятность конфликта…
● ниже;
● выше.
4. Чем больше различаются групповые нормы, тем вероятность конфликта…
● ниже;
● выше.
Действительно, даже небольшие различия в групповых нормах при абсолютно незатрудненном общении могут привести к таким же неприятным результатам, как и сильное различие норм при наличии слабых препятствий для общения.
5. Для каких контактных групп более свойственны конфликты?
● Короткоживущих.
● Стабильных.
Действительно, конфликты с большей вероятностью возникнут в группах, участники которых вынуждены долгое время непосредственно взаимодействовать между собой.
6. Каков характер объема стабильных контактных групп?
● Объем таких групп не ограничен.
● Объем таких групп ограничен.
Максимум численности групп приходится на три человека, то есть группы, в состав которых входит три человека, встречаются чаще других. Предельный размер группы – 7–8 человек.
7. С увеличением среднего возраста членов группы и ростом их социального статуса (места в должностной иерархии) численность людей в группе…
● возрастает;
● падает.
Как только в одновременное общение будет вовлечено восемь человек и более, группа изменит свой состав – она либо распадется вообще, либо образуются две-три группы меньшего размера.
8. Если группа ожидает от своего участника одного поведения, а руководитель – другого, то, как правило, возникает конфликт…
● между нарушителем и руководителем;
● между нарушителем и группой;
● между руководителем и группой.
В ситуации противоречивых требований человек, если он дорожит членством в группе, обычно ведет себя в соответствии с групповыми ожиданиями, а не с теми формальными требованиями, которые предъявляет ему руководитель. Если участник группы, следуя групповым ожиданиям, идет на конфликт с руководителем, то группа обычно «принимает удар на себя». В результате конфликт между руководителем и подчиненным перерастает в конфликт между руководителем и группой.
9. В неформальных группах дороже ценится…
● хорошее отношение группы;
● благодарность в приказе.
10. В неформальных группах на человека сильнее действует…
● боязнь потерять расположение и уважение группы;
● угроза выговора.
11. Руководителю тем труднее оказать воздействие на отдельного участника группы, минуя групповые нормы или вопреки влиянию группы, чем группа…
● менее сплочена;
● более сплочена.
12. Значит ли это, что руководитель должен приоритетно пользоваться неформальными методами руководства?
● Да.
● Нет.
На самом деле, неуправляемое развитие неформальных взаимоотношений часто чревато межличностными конфликтами. Люди не всегда чувствуют ту минимальную дистанцию, в рамках которой еще возможно бесконфликтное общение. Чувство этой дистанции зависит и от уровня культуры человека, и от его жизненного опыта. В условиях организации ответственность за поддержание необходимой дистанции и, тем самым, за сохранение нормальных бесконфликтных отношений в группе (речь идет, конечно, об эмоциональных межличностных конфликтах, «вредных» как для организации, так и для самих участников) лежит на руководителе. Он должен уметь прогнозировать развитие группового процесса, предвидеть объекты разногласия, потенциальных оппонентов в конфликтах и с помощью имеющихся в его распоряжении средств уменьшать возможность столкновения.
