Владимир Леви - Я и Мы
— Так вот, — говорю я упомянутому чудаку, — несчастный, у тебя срабатывает банальный эффект супрессии.
— А что это?
— Помещают в одну клетку двух шимпанзе. Один — способный малый, но по линии наглости ничем не выдается, заурядность среднего ранга. Другой — тупой, но нахальный, этакий шимпанзейский генерал Бонапарт. И вот оказывается, присутствие Альфы Бонапарта начисто отшибает интеллект у интеллигентного шимпанзе: он впадает в форменное кретинство, условные рефлексы тормозятся. Вот так. Вот тебе и маразм принципов.
Он опять стал ругаться и что-то спрашивать. Я разобрал только:
— И какова степень необратимости?
— К счастью, кажется, минимальна. Стоит убрать генерала, как интеллект восстанавливается, но после нескольких ошибок возникает стойкий невроз, а иногда и инфаркты. Приходится менять клетку, а самое лучшее — поместить интеллектуала вместе с Омегой.
— Вот это здорово, — обрадовался он. — Это я и сам замечал…
Мне вспомнился пациент Н. Этого человека одолевали патологические сомнения. Он размышлял и рассуждал по любому поводу, не мог ни на что решиться: работать или поступать в аспирантуру, развестись или продолжать семейную жизнь, которая по одним мотивам его устраивала, по другим нет. Делать ли по утрам гимнастику? Бриться или отпускать бороду? Дошло до полного паралича действий, и Н. ни за что бы не решился обратиться к психиатру, но так получилось. Психотерапия была безуспешной, потому что он глубоко сомневался, стоит ли в принципе верить врачам.
И вот, когда уже казалось, что просвета не будет, в палате рядом с ним появляется пациент М. Все познается в сравнении: состояние М. было в десять раз хуже. Он уже сомневался в собственном существовании.
Это вышло гениально, что они оказались рядом, хотя причиной тому был недосмотр: обычно таких пациентов стараются разделять. Чудо не замедлило: пациент Н. стал выздоравливать. Он превратился в рьяного психотерапевта, собственные его проблемы померкли. «Пусть будет, что будет, надо вот переубедить этого чудака». В его интонациях и движениях появилась уверенность. «Я понял, к чему шел. Я увяз. У меня была ложная тактика. Надо уметь сметь».
С женой Н. развелся. М. лучше не стало, но кто знает, что бы было, если бы нашелся рядом кто-нибудь потяжелее.
Лучший способ психически вылечиться — начать самому кого-нибудь лечить. Это помогает в самых, казалось бы, безнадежных случаях. Почему поправился пациент Н.? Не потому ли, что у него сработал тот древний механизм, по которому слабость одного вызывает у другого ощущение силы? Не оказался ли для него пациент М. тем Омегой, рядом с которым он ощутил себя Альфой, овцой, против которой он молодец? А потом стратегию молодца он непроизвольно перенес и на другие сферы своей жизни,
Очень может быть. Но не только. Над этим — чисто человеческий механизм смены ролей, непроизвольный взгляд на себя другими глазами. Старый и прекрасный педагогический прием: чтобы отстающий подтянулся, надо назначить его ответственным над другим отстающим. А того — над другим, по кругу.
Руководящая работа как психотерапевтический фактор. Об этих вот механизмах и не подозревают сверхопекающие родители и сверхзаботливые друзья.
ПСИХОЛОГЕМА ОБ ИНТЕЛЛИГЕНТНОСТИ. К ВОПРОСУ О ЛИДЕРСТВЕ
Бобчинский и Добчинский, одинаково спеша, столкнулись около дверей и стали вежливо пропускать друг друга вперед.
— Прошу вас, пожалуйста.
— Нет, я вас прошу.
— Ради бога, проходите.
— Нет, что вы, пожалуйста. Я после вас.
Так они маялись около получаса, затем Бобчинский, наконец, прошел первым.
Спрашивается: Кого из двух следует назначить руководителем, при условии полного равенства во всех остальных отношениях?
Разбор. Аргументы в пользу Добнинского. Он более терпелив, выдержан, у него более сильная воля: он же выстоял, добился своего, оказался и более несгибаемым и, со своей точки зрения, более интеллигентным. Ему подчинились, приняли его условие. Разве подобная настойчивость не похвальна для руководителя?
Аргументы в пользу Бобчинского. Он гибче. Видя, что другая сторона упрямится, решил изменить политику и пойти на компромисс ради торжества общего дела. Он инициативнее, ибо взял на себя риск разрешения ситуации. Наконец, похоже, что он выше ценит самого себя, раз решил, что вправе воспользоваться чужой любезностью, а высокое самоуважение для руководителя необходимо.
Комментарий. Конечно, вопрос поставлен слишком общо, а потому и глупо. Руководителем чего? Кого? Это и определяет ответ, если поведение Бобчинского и Добчинского в данной ситуации принять за тест. Если бы речь шла, скажем, о командовании ротой, то я бы лично скорее назначил Добчинского, а Бобчинскому доверил бы пост директора торговой фирмы. Если бы о совместной работе, то Добчинского я, пожалуй, сделал бы завом, а Бобчинского — замом.
Тест, конечно, весьма сомнительный. Кто знает в конце концов, какими соображениями каждый из них руководствовался. Ведь надо еще принять во внимание, как все это происходило, с какими интонациями и непередаваемыми нюансами. Я знаю одного товарища, который уступает дорогу насильно, то есть если вы не проходите первым, он сгребает вас в охапку и со страпшой силой пропихивает. Милейший человек.
Но не будем растекаться мыслью по древу.
В психологии общения, наверное, нет более острой проблемы, чем лидерство. Не приходится объяснять почему. Кому доверить командование? Дирижирование, руководство, организацию?
Все это вопросы чрезвычайно практические, решающие — касается ли это спорта, космических полетов или промышленности.
В стихийных сообществах стихийно и лидерство. Стадо должен кто-то вести. Даже в стайке мальков впереди должен плыть, наверное, самый отважный, решительный и быстрый. Для лидерства дает основу уже простой рефлекс подражания, эхо действия, о котором мы говорили раньше: кто-то первый, за ним остальные. Вперед, за бараном — и панурговы овцы летят со скалы в море. В простейшем случае первый, инициатор, и есть лидер: тот, кто смеет. Он становится первым, может быть, потому, что нервная система его наиболее возбудима, он наиболее готов к действию. Или случайно.
Но как бы то ни было, оказавшись лидером, он попадает в особое положение: его подпирают сзади последователи, теснят конкуренты. Ему приходится играть роль. Он на виду — и это, наверное, ощущают даже звериные вожаки, выдвижение которых происходит по упомянутому закону наглости.
Лидерство у людей возникает в любой ситуации общения, стоит вступить в разговор или хотя бы, как наши Б. и Д., начать вежливо уступать друг другу дорогу. Ситуационного лидера можно назвать авторитетом момента. Это тот, кто определяет решение, поскольку нужны единство и согласованность действий.
Даже у однояйцевых близнецов, одного «я» в двух экземплярах, казалось бы, идеально равноправных партнеров, обычно один — лидер, другой — ведомый, и роли эти довольно постоянны.
Социальные психологи долго бились над вопросом, какими качествами должен обладать человеческий лидер. Самый волевой, самый смелый и умный? Самый симпатичный и обаятельный? Некий Альфа по всем иерархиям? Такие примитивные гипотезы отпали очень быстро. Смотря где, для чего, для кого. Развитый интеллект, согласно американским данным, является противопоказанием для лидерства в бизнесе. Даже такие капитальные характеристики, как инициатива и само стремление к лидерству, оказались относительными: есть ситуации, когда именно безынициативность, безликость делают человека руководителем других людей и хода событий.
Американские социопсихологи нашли, что современный тип лидера — это человек, «ориентированный на других», ситуационный флюгер, детектор ожиданий. Конечно, больше шансов на лидерство имеет тот, кто способен полнее и всестороннее учесть разнообразные интересы, кто лучше умеет предвидеть поведение других, умеет ладить с людьми. Но этого мало. Человеческие ситуации столь многообразны, что говорить о лидерах вообще и ведомых вообще бессмысленно. Авторитетнейший босс становится послушным ведомым, общаясь с женою или с портным.
Однако в конце концов была создана некая шкала лидерства: целый комплекс относительных переменных. На одном полюсе оказался абстрактный человек, который ни при каких условиях не может не быть лидером, некий Наполеон, на другом — абсолютный ведомый (Обломов?). Основное различие между ними, конечно, не в интеллекте, а в избираемых стратегиях общения.
Само лидерство может иметь разные физиономии. Можно быть лидером за счет энергии и инициативы, непреклонного напора, а можно и за счет своевременных точных реакций, тонких поправок, умелого предвидения желаний и побуждений — словом, руководить так, что ведомому кажется, будто руководит он. Первый тип руководства — мужской, второй — женский, и, наверное, более эффективный.
