Брене Браун - Великие дерзания
• слушаю, задаю вопросы и признаю, что, возможно, я не совсем понимаю данный вопрос;
• отмечаю, что вы делаете хорошо, вместо указания на ваши ошибки;
• вижу ваши сильные стороны и то, как вы можете использовать их для решения ваших проблем;
• вижу вашу ответственность, и мне не нужно для этого стыдить или обвинять вас;
• готова выполнить свою часть работы;
• искренне благодарю вас за ваши усилия, а не критикую за неудачи;
• говорю о том, как решение этих проблем приведет вас к росту и предоставит новые возможности;
• могу моделировать уязвимость и открытость, которую я ожидаю увидеть от вас.
Как изменится образование, если студенты, учителя и родители сядут по одну сторону стола? Как изменится взаимосвязь, если лидеры сядут рядом с людьми и скажут: «Спасибо за ваш вклад»? Я расскажу вам, как вы можете все изменить. Эта проблема стоит на пути вашего роста, и я думаю, мы можем справиться с ней вместе. «Какие у вас есть идеи по поводу продвижения? Какова моя роль в решении проблемы? Что я могу сделать подругому, чтобы поддержать вас?»
Давайтека вернемся к примеру со Сьюзен, оружием которой является хорошая взбучка. Если бы она прочитала мой контрольный список, она бы поняла, что это вовсе не поможет обеспечить обратную связь и стать настоящим лидером. Но на ее столе лежат жалобы от родителей, время идет, и она понимает, что пора решить эту проблему. Конечно же, трудно продвигаться в правильном направлении и обеспечить адекватную обратную связь, когда мы находимся под давлением.
Итак, как мы можем создать безопасное пространство для уязвимости и роста, когда мы не чувствуем открытости? Обратная связь, подкрепленная «вооружением», не способствует прочным и значимым изменениям – я не знаю ни одного человека, который может быть открытым для принятия обратной связи или возложения на себя ответственности за чтото, когда на него давят. Обычно давление берет верх, и мы прибегаем к самозащите.
Для Сьюзен лучшим средством является моделирование открытости и получение обратной связи от одной из ее коллег. Когда я брала интервью у участников, которые ценят обратную связь и работают над этим вопросом, они говорили о необходимости получать отзывы от своих коллег, просить совета, и даже проигрывать сложные ситуации в ролевых играх. Если мы не готовы просить обратную связь и получать ее, мы никогда не сможем научиться ее давать. Если Сьюзен сможет справиться со своими эмоциями и проявить взаимосвязь со своей коллегой, то вероятность изменений, которых она жаждет, возрастает.
Некоторые из вас могут подумать: «Проблема Сьюзен с подчиненной довольно проста и незначительна. Зачем для ее решения тратить время на получение обратной связи от одной из коллег?» Хороший вопрос, на который у меня есть серьезный ответ: размер, степень сложности или глубины проблемы не всегда отражают нашу эмоциональную реакцию на нее. Если Сьюзен не способна сесть по одну сторону стола с этой учительницей, то не имеет значения, насколько простой является проблема или насколько очевидным – наказание. Разговор с коллегой мог бы дать понять Сьюзен, что ее раздражает именно эта подчиненная или что непрофессиональное поведение определенного круга учителей становится нормой. Обратная связь дает нам важную основу в виде возможности расти и учиться, понимать, кто мы есть и как мы реагируем на людей вокруг.
Без сомнения, обратная связь может быть одной из самых сложных сфер в нашей жизни. Мы должны помнить, что победа заключается не в том, чтобы получить хорошую обратную связь и избежать трудной обратной связи или вообще исключить необходимость в обратной связи. Победа в том, чтобы разоружиться, открыть себя и обрести связь.
Мужество быть уязвимыми
Недавно я выступала в Центре предпринимательства им. Вольфа в Хьюстонском университете. Программа, в которой участвуют 35–40 студентов с наставниками и предлагается всесторонняя подготовка к ведению бизнеса, является ведущей программой предпринимательства для старшекурсников в США. Меня попросили поговорить со студентами об уязвимости и силе историй.
После моего выступления один из студентов задал мне вопрос, который, как мне кажется, часто появляется у людей, когда я говорю об уязвимости. Он сказал: «Я вижу, насколько уязвимость важна, но я работаю в продажах, и я не понимаю, как это должно выглядеть. Может ли считаться уязвимостью вот такая ситуация: клиент задает мне вопрос о продукте, а я не знаю, что ответить, и просто говорю: «Я новичок, и я действительно не знаю, чем вам помочь».
Студенты, которые сначала обернулись в сторону своего товарища, чтобы послушать его вопрос, развернулись и посмотрели на меня, как бы говоря: «Да, это интересно. Неужели мы действительно должны так себя вести?»
Мой ответ был: «И да, и нет». При данном сценарии уязвимость состоит в признании, что вы чегото не знаете. Уязвимость в такой ситуации – это когда вы смотрите клиенту в глаза и говорите: «Сейчас я не знаю ответа на этот вопрос, но я обязательно узнаю. Я хочу, чтобы вы получили правильную информацию». Я объяснила, что нежелание признать уязвимость, состоящую в том, что вы чегото не знаете, часто приводит к оправданиям, уклонению от ответа или, в худшем случае, ко лжи. Это смертельный удар для любых отношений. Из общения с людьми, работающими в продажах, я узнала, что продажи полностью завязаны на отношениях.
Я считаю довольно важным моментом необходимость поделиться с кемто обозначившейся проблемой в сложившейся ситуации. Можно, например, поговорить с наставником, который поддержит, или с коллегой, который поможет вам научиться лучше справляться с работой. Представьте себе уровень стресса и беспокойства от непонимания того, что вы делаете, и одновременной попытки убедить клиента, что вы понимаете суть вопроса. И при этом у вас нет возможности обратиться за помощью и обсудить проблему. Именно так мы и теряем людей. При таких обстоятельствах слишком трудно сохранять взаимосвязь. Мы начинаем срезать углы, перестаем заботиться и отдаляемся. После моего выступления один из наставников подошел ко мне и сказал: «Я провел в продажах всю свою карьеру, и хочу сказать вам, что нет ничего важнее, чем мужество произнести: “Я не знаю” и “Я ошибся”, то есть честность и открытость – это ключ к успеху в каждой сфере нашей жизни».
В прошлом году у меня была возможность взять интервью у Гей Гэддис, владелицы и основателя компании «T3», так называемого мозгового центра в городе Остин в Техасе. «T3» – одна из топовых интегрированных маркетинговых фирм, которая специализируется на проведении инновационных маркетинговых кампаний, охватывающих всю медиасферу. В 1989 году Гей реализовала мечту собственного рекламного агентства, имея в кармане 16 тысяч долларов. 20–22 года спустя Гей превратила «T3» в крупнейшее рекламное агентство страны, которое полностью принадлежит ей. Деловая хватка основательницы и корпоративная культура привели компанию к всенародному признанию. Гей попала в список 25 самых популярных женщин в бизнесе журнала Fast Company, а также в список топ10 предпринимателей года журнала Inc. и в список 25 работающих в рекламе матерей года журнала Working Mother. Гей и семейная программа «T3» были признаны в Белом доме.
Я начала свое интервью с Гей с мнения одного бизнесжурналиста о том, что предприниматели не могут позволить себе быть уязвимыми. Когда я спросила ее, что она думает об этом, она улыбнулась: «Когда вы отказываетесь от уязвимости, вы отказываетесь от возможности».
Вот как она сама объяснила это: «Уже по определению предпринимательство является уязвимым. Оно полностью завязано на способности регулировать неопределенность и управлять ею. Люди постоянно меняются, бюджеты меняются, советы директоров меняются, а конкуренция означает, что необходимо оставаться проворными и инновационными. Необходимо создать четкое видение своей цели и придерживаться его. Но видения без уязвимости не существует».
Зная, что Гей тратит много времени на обучение и наставничество, я спросила, какие совета она дает советы начинающим предпринимателям относительно неопределенности. Она ответила так: «Для достижения успеха предпринимателям необходима сильная команда и хорошие наставники. Нужно убирать мишуру и четко понимать, что вы чувствуете и думаете, а потом просто сделать тяжелую работу. Не сомневаюсь, что это все требует уязвимости».
Еще один замечательный пример силы уязвимости – это подход руководителя, генерального директора Lululemon [21], Кристин Дей. В своем видеоинтервью с CNN/Money [42] Дей рассказала, что когдато она была очень ярким и умным руководителем, считали, что она всегда права. Изменения начались, когда она поняла, что участия и ответственности людей можно добиваться не приказами, а их заинтересованностью в идее и цели, и ее работа заключается в создании интересного пространства для разных людей. Она охарактеризовала эти изменения как переход от «наличия лучшей идеи или решения проблем» к тому, чтобы «стать лучшим лидером для людей».
