Нейл Фьоре - Легкий способ перестать откладывать дела на потом
Как менеджер вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за качеством работы, но не можете делать все. Чтобы быть по-настоящему успешным и добиваться результата, вы должны общаться со своими сотрудниками в таком ключе, чтобы они чувствовали: им доверяют, считают достаточно компетентными и ответственными для участия в проекте и от них ждут абсолютной заинтересованности в деле.
Фокусируемся на начале работы, а не на ее завершении
Большой объем работы, который требуется для выполнения крупного и важного проекта, притом что дедлайн еще не скоро, вызывает у прокрастинатора беспокойство, так как он либо пытается сделать все сразу, либо медлит с начинанием. Некоторые люди имеют обыкновение так сильно волноваться из-за поставленной задачи и чувствовать себя настолько загруженными, что любое задание, предполагающее больше недели рабочего времени, потребует от менеджеров внимательного структурирования: задание придется разбить на более мелкие порции, приступать к которым можно сразу же. Также менеджеры должны избегать формулировок, которые слишком смещают акцент на окончание проекта.
Делая акцент на завершении
• «Когда вы закончите проект?»
• «Вам нужно завершить это к пятнице».
• «Тут есть еще над чем потрудиться».
• «Вы помните, что дедлайн всего через два месяца?»
Может, конечно, эти формулировки и отличаются четкостью (что, безусловно, хорошо), но они демонстрируют абсолютное непонимание проблем прокрастинатора, страдающего от невозможности начать работу, поставить себе реалистичные временны́е рамки, оценить качество проделанной работы и, наконец, принять необходимое решение об окончании проекта вовремя. Прокрастинатор пребывает в мыслях о финальных стадиях проекта, считая их отдаленной целью всей работы, и вовсе не имеет четкого представления о ее начале. Давая такие размытые инструкции, вы рискуете получить на выходе гораздо более изощренный и дорогой проект, чем вам требуется.
Опытные менеджеры понимают, как важно бывает прописать сотрудникам пошагово необходимые для начала работы действия. Они также знают: удалось справиться с инерцией – полдела сделано. Уделяя время тем, кто никак не может начать, успешные менеджеры выясняют возможные причины блоков: напрасная трата времени в погоне за идеальностью, ощущение загруженности из-за попыток справиться с заданием наскоком, неудачные попытки внести в расписание мелкие цели, время и место начала работы. Имея трехмерную картинку подготовительных шагов и промежуточных дедлайнов, и вы, и ваши подопечные будете знать, когда и какую работу выполнять.
Зная точно, где начать
• «Когда вы можете начать работу над черновым вариантом?..»
• «Мне это нужно к следующей пятнице. Будьте готовы показать мне свои предварительные наброски на встрече во вторник утром, чтобы мы могли просмотреть их вместе…»
• «Вы не могли бы набросать предварительный план необходимых действий для закрытия счета Джонса и принести его мне к трем часам? Тогда мы и определимся с точными временны́ми рамками его закрытия…»
• «Если мы собираемся закончить дело Смита через два месяца, как того и требует срок, то к пятнице мне от вас понадобится как минимум предварительный набросок. Хотите, кто-нибудь пока возьмет на себя остальные ваши обязанности?..»
Ответы, которые вы получите на эти вопросы, покажут, насколько хорошо вы смогли передать сотрудникам мысль о срочности проекта и о том уровне качества, которого ждете при первом, беглом ознакомлении с их идеями. Вопросы помогут сотрудникам сфокусировать внимание на маленьком проекте, к которому можно приступить уже сейчас и затем пересмотреть в ближайшем будущем. К тому же их ответы помогут вам прояснить свои собственные приоритеты и график работы над проектом.
В этих примерах менеджеру удалось справиться с обычной склонностью прокрастинирующего сотрудника к волнению из-за неидеального черновика и составить, а затем и смоделировать трехмерный план действий (от сырого наброска к конечному продукту). Так сотруднику легче избежать ощущения перегруженности, и поэтому, не пугаясь парализующей «финальной оценки» по окончании проекта, он может подумать о составлении нескольких отчетов о выполнении работы. Каждая встреча с менеджером помогает разделить ответственность за этот важный проект и позволяет получить обратную связь и нащупать направление для дальнейших действий.
Доктор Леонард Сейлс, профессор менеджмента Колумбийского университета, говорит, что «большинство менеджеров считают себя руководителями, принимающими решения и раздающими приказы… но это слишком консервативный взгляд на работу менеджера; ведь, пока распоряжение передается сотруднику, могут возникнуть серьезные проблемы, и, как бы четко требования ни были сформулированы, многие из них сложны в исполнении… и начальник должен быть все время рядом, вникая в курс дела. Начальник отслеживает как второстепенные, попутные решения, которые принимает подчиненный, так и те компромиссы, на которые тот идет, работая над заданием… и продолжает координировать его для максимально четкого выполнения первоначального плана». Доктор Сейлс считает, что в основе неверного истолкования подчиненным полученного приказа часто лежит неправильное осуществление коммуникации «начальник – подчиненный», а не недостаточная мотивация последнего.
Получение результатов или критических замечаний
Критикуя и угрожая уволить сотрудников в тщетных попытках добиться от них мотивации или желая просто излить свой гнев, менеджеры скорее блокируют их продуктивное начало и невольно способствуют прокрастинации. Сотрудники, которые постоянно мучаются мыслью «Не получу ли я снова выговор? Не уволят ли меня?», не могут использовать свои способности в полной мере, потому что боятся гнева начальства и хотят сохранить самоуважение. Старайтесь по возможности уменьшить их страхи – и вы сможете добиться максимальной эффективности работы.
Критика
• «Все, что вы делаете, неправильно! Да что с вами?..»
• «В этом отчете вообще нет никакого смысла! Вы никогда не сможете закончить его, если будете продолжать в том же духе…»
• «Это очень на вас похоже, вы постоянно опаздываете!..»
• «На этот раз вы действительно все испортили!..»
Утверждения такого типа вызывают стресс, потому что являются персональными нападками; это непродуктивная критика. Вместо того чтобы отвлекаться на личностные замечания, сотрудникам лучше сфокусироваться на том, что необходимо для начала, а затем и завершения работы. Ясно, что личная неуверенность сотрудника не является проблемой менеджера. Но все же она входит в ряд вопросов, за решение которых он несет ответственность. Ведь именно менеджер создает рабочую атмосферу, необходимую для фокусировки на задании и быстрого исправления ошибок, а не для оценки сотрудника и обвинений его в некомпетентности. Если ошибки все же случаются, лучше избегать критики и угроз и подбадривать сотрудника, обещая, что если он настроен учиться, то ему бесплатно устроят обучение; объясняя, что некоторый перепад в производительности является нормальной частью процесса обучения новой профессии; и что главный принцип менеджмента – обучить сотрудника достижению цели, а не просто раздавать приказы и обвинять в чем-то.
Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рамках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги – мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению.
Похвала
• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом…»
• «Ваш отчет был четким и лаконичным…»
• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком…»
• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса…»
Требуется доработка
• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом. Но думаю, вы можете достичь лучших результатов (и избежать напряжения в работе над следующим проектом), если проинформируете головной офис в наши обычные сроки…»
• «Ваш отчет был потрясающим – четким, кратким и по делу. Если еще совсем немного доработать последнюю часть, он будет совсем хорош!..»
• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком. И я бы хотел, чтобы вы закрепили полученный результат, нанеся ему персональный визит. В следующий раз, когда у вас появится новый клиент, договоритесь с ним о визите как можно скорее…»
