Коллектив Авторов - 60 правдивых историй
– Это был первый крупный проект и первый крупный провал. У нас эта система работала, поскольку мы над ней стояли с ключами и отвертками. На рынке такое не продашь. Но это был очень полезный урок: заниматься разработкой и продажей софта можно исключительно профессионально – безо всяких «прокатит».
Поэтому в 1995 году Анатолий пригласил на работу группу профессиональных разработчиков. К тому времени эти люди уже несколько лет проработали на западного партнера, но остались без дела по окончании контракта. Вскоре дело для них нашлось – американская компания PC DOCS заинтересовалась разработанной «Вестью» системой управления документами.
– Мы за копейки продали американцам лицензию на наш «коробочный» продукт, но главное было закрепиться. Ведь потом они стали нам что-то заказывать регулярно.
Правда, через год-другой настало время второго урока. PC DOCS была хорошо платящим, но, увы, единственным заказчиком «Вести». И однажды ненастным осенним вечером американцы позвонили гендиректору «Вести» посреди ужина, поблагодарили за сотрудничество и сказали, что больше в услугах его компании не нуждаются, ничего личного.
– Первый зарубежный заказчик позволил нам научиться работать по западным стандартам. Это большая удача,– с убеждением говорит Анатолий.– и большое ему спасибо. Но у меня тогда уже работало 50 человек, и все они зависели от PC
DOCS.
Примечательно, что «Весть» все-таки умудрилась сохранить этого партнера. Но Анатолий раз и навсегда в тот день уяснил: иметь одного-единственного клиента непозволительно. Через несколько месяцев – в начале 1998 года – компания открыла офис в Бостоне, который стал методично искать новых заказчиков. «Весть» была переименована в Vested Development, Inc. и под этим именем стала сотрудничать уже с рядом американских компаний.
Однако урок на тему «нельзя держать все яйца в одной корзине» еще не закончился. В 2000 году лопнул «интернет-пузырь» – обвалились акции ИТ-компаний, потом случилось 11 сентября 2001-го. Число заказов VDI сократилось в разы. Анатолию пришлось форсированными темпами искать заказчиков и в Западной Европе – нашлись в Великобритании и Голландии, и, собственно, в России – к тому времени многие отечественные компании уже стали платежеспособными.
Параллельно с уроками по диверсификации бизнеса и работе с клиентами «случился» еще и урок менеджмента.
– Американцы здорово умеют себя продавать,– саркастически замечает Анатолий,– И когда мы нанимали генерального директора американского офиса, я поймался на обещания, на планы, на прочие красивые слова одного из кандидатов. К тому же мне очень хотелось сосредоточиться на том, что мне действительно нравится, а управление компанией и ответственность – отдать. В общем, мы его наняли, наделили его самыми широкими полномочиями и даже дали ему долю в компании. Но то, что от него требовалось, он так и не выполнил. Зато он успел подружиться с другими акционерами, с советом директоров, и, когда я решил его уволить, это оказалось не просто. Уволил, конечно, но больше рисковать не стал – занял этот пост сам.
После чего, как скромно, словно не для диктофона, заметил Гавердовский, обороты американского офиса начали расти на 40% ежегодно.
О РОДИТЕЛЬСКИХ ИНСТИНКТАХ
Гавердовский не видит ничего парадоксального в том, что, не желая руководить людьми, он на протяжении ряда лет является даже «дважды генеральным директором».
– Но с необходимостью управлять коллективом в 340 человек и общаться с советом директоров, со всем, от чего я не в восторге, меня многое примиряет, – объясняет Анатолий.– Например, у нас постоянно появляются новые заказчики, новые проекты, все постоянно меняется и требует новых подходов. А придумывать что-то новое – это как раз мое.
Еще Гавердовский считает «своим» построение бизнес-моделей. И в этом ему помогает – кто бы мог подумать – его давнее увлечение военным делом.
– Думаю, читать военные мемуары полезно любому бизнесмену,-безапелляционно заявляет Анатолий.– Скажем, стратегические приемы китайского полководца Сунь Цзы очень эффективны в бизнесе. Много полезного из истории военных операций можно почерпнуть и с точки зрения тактики. Военная операция, ее проведение – это те же бизнес-проекты и продажи.
Сейчас Гавердовский затевает серьезные перемены в своей компании. Ведь рынок, по его словам, требует повышения качества сервиса, качества знаний и умений. Поэтому, «вместо того чтобы пачками продавать ничем не выдающиеся продукты», Анатолий планирует занять на рынке какую-то уникальную нишу и делать что-то не очень большое, но крайне дорогое. Правда, что и как будет делаться в этом направлении, пока глава VDI держит в секрете.
– Но чего бы компания ни достигла и как бы я ни думал о ее будущем, в любом случае я – не очень хороший директор,– утверждает Гавердовский.-Дело в том, что я – отец-основатель компании, а это очень плохо. К бизнесу нужно относиться холодно, расчетливо, а не как к своему ребенку. Например, у меня есть двух летняя дочь. Когда я на нее смотрю, у меня возникает такое чувство, что пусть даже не думает – замуж я ее не отдам. Примерно такое же отношение у меня и к компании. И ради будущего VDI это отношение нужно менять.
«БИЗНЕС», No13(32) от 27.01.05
Игорь Галков
Глава фирмы «Форт»
Живой и мертвый майонез
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Вообще Игорь Галков мечтал стать инженером. Но были у него с детства еще две страсти: автомобили и вкусная еда. Первая мечта умерла в девяностые годы, а две другие вполне воплотились в жизнь. Игорь купил большую японскую машину и завод по производству майонеза.
Я сажусь в машину Игоря Галкова, и мы срываемся с места.
– Сейчас я вас на производство нашего майонеза отвезу,– немедленно начинает свой рассказ Игорь.– Раньше цех располагался на шоссе Энтузиастов. Мы арендовали помещение в институте, где делали биологическое оружие. А потом там руководство сменилось, и это оружие стали уничтожать. Ну и нас оттуда попросили. Теперь обосновались в городе Железнодорожном. В бывшем Доме быта. Знаете, молочная кухня и все такое,
– А почему именно майонез?
– Да знакомые супруги разводились и делили имущество. У жены был майоиезный завод. Она его продавала за 38 тысяч долларов. А почему бы не майонез, подумал тогда я.
ПЕРВЫЙ БЛИН КОМКОМ
История бизнеса Игоря Галкова началась буквально с коробки лака. В 1992 году он приехал на только что образовавшуюся «толкучку» у центрального «Детского мира» – с губной помадой и лаком для ногтей. Хотел перепродать и заработать. Через полчаса торговли к нему подошли два кавказца, сказали: «Ты должен заплатить». Игорь искренне удивился: мол, за что. Те доходчиво объяснили. Тогда Игорь понял, что надо открывать свои торговые площади.
После школы Игорь уехал получать высшее образование в Волгоград, выучился на инженера и вернулся в Москву. Дальний родственник предложил ему по работать в фирме, занимающейся поставками косметики. Игорь выполнял административные обязанности и параллельно создавал свою клиентскую базу сбыта. Вскоре родственник разрешил Игорю самостоятельно совершать сделки за 10% от их стоимости. Игорь привлек к сотрудничеству двоих бывших коллег по работе, и всего через несколько месяцев они создали внутри большой фирмы свою маленькую. На процентах от сделок скопился первый капитал будущих компаньонов.
В 1993 году один знакомый предложил Игорю взять в аренду «комок» недалеко от метро «Спортивная». В «комках» тогда продавалось абсолютно все – от шариковых ручек до бытовой техники и цветов.
– Место предложили очень удачное: много народу мимо ходит в Лужники. Одна проблема была. Аренда «комка» стоила 100 тысяч рублей в месяц. У нас было только 60 тысяч. Но оплата происходила в конце месяца. Приятель говорит: «Да что вы, за месяц остальные 40 тысяч не заработаете, что ли?» И правда, подумал я, заработаем. Но рисковали головой, конечно. Накупили всякой всячины оптом и продавали в розницу. Торговали первое время по очереди. Потом наняли продавцов – надо было вести отчетность, бухгалтерию. А уже через полгода мы решили, что надо двигаться вперед, и перешли на алкогольную продукцию.
Несмотря на стремление двигаться, принципиально новый вид бизнеса не сильно отличался от «комка». Игорь с компаньонами сократили ассортимент, увеличили объемы продаж, но по-прежнему занимались перепродажей.
– Сначала продавали все: ликеры, коньяки, водку, но со временем остановились на одной водке. Связываться с ее ввозом не стали – там проблемы с таможней. Открыли большой оптовый склад для мелких магазинов.
Игорь говорит, что вспоминает это время с теплотой, но вернуться туда не хотел бы. Говорит, давление в те времена часто поднималось.
– Запретили как-то старые акцизные марки, для перехода на новые дали небольшой срок. У нас товарный запас, продать его не успели. Вложена половина всех денег. Купили у кого-то новые марки и наклеили. И тут вдруг проверка. А мы не знаем, насколько эти марки правильные, чего, как – ну инженеры, одним словом, что с нас взять, честные мы. Деньги для нас были очень большие. У тех, кто завозил сюда водку, доходность была от 100% и выше, другой оборот совсем. А у нас 10% наценка. Гроши. Это просто была учеба.
