Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Вам требуется перевести все внимание на них. Так они будут катиться в пропасть и с каждым словом будут казаться все неразумнее.
Этим приемом широко пользовался Махатма Ганди. Он вынул бриллиант из короны Британской империи – Индию, ни разу не повысив голоса и не подняв когда-либо оружия. Чем яростнее становились британцы, тем пассивнее вел себя Ганди. В конечном счете Британия зашла настолько далеко, что не смогла более противостоять натиску мирового общественного мнения и предоставила Индии независимость.
Преподобный Мартин Лютер Кинг со своей стратегией отказа от применения насильственных методов борьбы вызвал ту же реакцию. Сторонники господства белых в конце концов стали казаться настолько крайними в своих взглядах, что потеряли всяческую поддержку политической системы и большей части населения страны.
Если вы не делаете предметом спора себя, то ваше указание на плохое поведение действует столь мощно потому, что обращает все существо вашего собеседника против него самого – все внимание сосредоточивается на нем. В ходе вторых дебатов президентской кампании 2008 года в США при каждом оскорблении со стороны Джона Маккейна Барак Обама был вежлив. Когда по окончании дебатов Маккейн отказался пожать Обаме руку, тот был весьма любезен с ним. Все негативное внимание было обращено на Маккейна. Думаю, именно там и тогда он проиграл выборы.
При корпоративных или родственных отношениях с людьми нужно быть очень осторожным относительно способа, каким указывается на недостойное поведение. Зачастую требуется чрезвычайная тактичность. Вот вам пример: менеджеры жалуются на то, что другие в их компаниях присваивают их идеи. На собрании человек выдвигает замечательную идею, только чтобы услышать, как кто-то, изложив ее другими словами, чуть позже в ходе того же собрания выдает ее за свою собственную и пытается получить признание за нее. Отличный повод указать на недостойное поведение – но при этом не делать себя предметом спора.
Прежде всего вам следует сделать комплимент человеку, претендующему теперь на украденную у вас мысль. «Прекрасно! – следует сказать вам, причем без всякого сарказма. – Когда я предложил эту мысль пару минут назад, я надеялся, что кто-нибудь меня поддержит. Рад, что вы со мной согласны!» Или же, если вы хотите выразиться жестче (не делая при этом предметом спора себя), вы можете сказать примерно так: «Отлично! Когда я предложил эту идею несколько минут назад, я и не знал, что кто-то еще работает над ней». Затем опишите все то, что группа, которой вы руководите, сделала за последние несколько месяцев в рамках разработки этой идеи. И наконец, спросите сладким голосом: «А как вы над ней работали?»
Может быть, на этот раз тому человеку и удастся отговориться, но больше он уже никогда ваши идеи не тронет.
Ясно, что чем больше вы тренируетесь, тем эффективнее сможете применять эти приемы. Практикуйтесь во фрейминге вопросов, неразрывно связанных со стандартами. Вы все лучше и лучше будете справляться с этим. Например, спрашивайте: «Что же здесь справедливо?», «Так что мы на самом деле решим?», «Должен ли я платить за ваши ошибки?», «Заключается ли цель вашей компании в том, чтобы ваши клиенты были довольны?»
Главное – не сердиться, когда другая сторона нарушает собственные стандарты. Требуется изменить свое отношение, чтобы вести себя правильно. Например, всякий раз, как меня пытаются обмануть, я прошу членов моей команды не расстраиваться. «Взгляните на это по-другому, – обычно говорю я им. – Мы только что заработали деньги!» Мы указали на недостойное поведение и получили компенсацию. Я даже рад, когда другие пытаются меня обмануть. Теперь я могу навесить на них ярлык обманщиков – и впредь смогу пользоваться им постоянно.
Если на мои звонки и письма не отвечают, я стараюсь не сердиться. Я просто веду реестр, куда записываю дату и время своих звонков. Когда же у меня набирается достаточно материала, я пишу этому человеку электронное письмо, гласящее: «Честное слово, за последние две недели мы звонили вам четырнадцать раз. Мы очень хотим связаться с вами. Можно ли это как-нибудь сделать?» Теперь у меня есть записи, которыми я могу воспользоваться при обращении к третьей стороне. Вот только мне редко приходится ими пользоваться, потому что почти всегда мне перезванивают.
Моя студентка Мойра Маккаллок, учившаяся на магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете города Нью-Йорка, отправилась в арендуемый ею летний домик на пляже в один из дождливых летних выходных дней – и застала там владельца домика с друзьями. «Он не предполагал, что мы приедем в такую погоду», – рассказывала она.
Многие начали бы кричать и ругаться на хозяина – и ничего бы не добились. Поступи так Мойра, владелец встал бы в позу, и той пришлось бы обращаться в суд, чтобы заставить его выплатить компенсацию. Но она была абсолютно спокойна. «Я спросила его, оплатили ли мы пользование домиком за все лето, за шестнадцать недель, за каждый день недели», – рассказывала она позже.
Владелец признал, что поступил неправильно. По-прежнему деловым тоном Мойра спросила его, как он готов компенсировать свое поведение. В итоге она получила еще две бесплатных недели в сентябре. «Люди очень часто упускают из виду свои цели», – рассказывала Мойра, работавшая менеджером в области телекоммуникаций в Лондоне и Нью-Йорке, а ныне являющаяся матерью троих детей – семи, десяти и одиннадцати лет.
Тренируйтесь – так вы достигнете большего и чаще будете добиваться своих целей.
Бен Янг, еще один мой студент, отправился в магазин электроники на Манхэттене, чтобы купить аккумулятор с увеличенным сроком службы для своей видеокамеры. Продавец потребовал с него 200 долларов, хотя батарейка стоила в четыре раза меньше. Бен был поражен. «Почему вы требуете с меня в четыре раза больше обычной цены?» – спросил он сладким голосом. Продавец скинул цену до 100 долларов. «А почему вы делаете такую большую скидку? – спросил Бен. – Должно быть, вы пытаетесь надуть меня».
Затем цена была снижена до 80, 65 и, наконец, до 55 долларов. «Это наименьшая цена, которую я могу вам предложить», – заявил продавец. И тут Бен вызвал менеджера. «Я хотел бы знать, вы всегда запрашиваете с покупателей четырехкратную цену за товар?» – спросил его Бен. Менеджер сказал, что это не так, осудил действия продавца, продал аккумулятор за 50 долларов да еще добавил Бену бесплатный чехол – «за причиненные неудобства». Какой натиск! До чего же забавны эти жесткие переговорщики!
Ка-мин Лим, посещавший мои занятия в Колумбийской школе бизнеса, никак не мог добиться, чтобы коммунальная служба сделала ремонт в его квартире. Казалось, технический персонал реагирует лишь на заявления тех, кто неоднократно приходит к их начальнику и притом еще разговаривает недовольным тоном.
Итак, Ка-мин отправился к начальнику и спросил: «Как вы считаете, справедливо ли, что самые тихие и спокойные жильцы ждут ремонта дольше всех?» В сущности, он тем самым указал на недостойное подведение. Техническая служба поступала несправедливо. Чтобы отметить это, Ка-мин использовал весьма удачный фрейминг. В итоге ремонтники пришли через четыре часа.
Если вы поступаете иногда неправильно, не пытается ли другая сторона взыскать с вас слишком большой штраф? Вы можете применить фрейминг и в этом случае. По сути, другая сторона поступила недостойно, затребовав с вас слишком большую компенсацию за ваше недостойное поведение. В таких случаях я нередко говорю: «Как сурово вы хотите наказать меня за это!». Так люди смогут взглянуть на ситуацию в истинном свете.
Терри Джонс, мой студент из Колумбийской школы бизнеса, купил неправильный билет на пригородный поезд в штате Нью-Джерси. Контролер стал ругаться, потребовал, чтобы Терри купил дорогой билет до Нью-Йорка, заплатил штраф и так далее. «Так может быть, лучше сразу смертную казнь назначить?» – спросил Терри весело. Кондуктор улыбнулся и сказал, что еще придет, но так и не вернулся.
Невеста Джейми Чаретты всего за 34 доллара получила купон без ограничений на готовые новые очки из магазина оптики Cohen’s Optical. Однако продавец в магазине заявил ей, что акция действует только в отношении ограниченного числа (дешевых) оправ. В этом случае многие просто сдались бы. Другие решили бы, что не хотят идти на конфронтацию. Однако Джейми, посещавший мои занятия по ведению переговоров во время обучения на магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете, решил воспользоваться стандартами магазина и заставить фирму сдержать свое обещание.
Невеста Джейми выбрала в каталоге фирмы Cohen’s оправу за 174,54 доллара. Затем они вместе отправились в магазин, и Джейми познакомился с хозяйкой магазина. Выяснилось, что та работает по франшизе и несет полную ответственность за товар, представленный в магазине. Кроме того, она подтвердила, что удовлетворенность клиентов очень важна для фирмы Cohen’s, как об этом и было заявлено в их рекламе.
