Мэтью Сайед - Принцип «черного ящика»
Ну а обвинители? Даже после освобождения Риверы некоторые юристы округа Лейк хотели судить его вновь. Только новый приговор позволил бы им утверждать, что они были правы с самого начала. Только приговор помог бы им уничтожить свой когнитивный диссонанс. Ривера на свободе – живое доказательство того, что они некомпетентны.
Но апелляционный суд Иллинойса пошел на беспрецедентный шаг: он запретил округу Лейк когда-либо снова судить Хуана Риверу за убийство Холли Стейкер.
Часть 3
Столкновение со сложностью
VII
Парадокс распылителя
1
Компания Unilever столкнулась с проблемой. На ее фабрике под Ливерпулем на северо-западе Англии производили стиральный порошок – по обычной технологии, которая используется и сегодня. При высокой температуре смешанные химические компоненты пропускаются под давлением через форсунки распылителя и по мере того, как давление падает, разделяются на пар и порошок.
Пар откачивается, а порошок собирается в резервуар, куда добавляются коллаген и различные другие компоненты. Полученную смесь упаковывают в коробки с фирменными наименованиями и продают с высокой наценкой. Это хорошая концепция бизнеса, породившая огромную индустрию. Только в США объем продаж стиральных порошков составляет более чем 3 млрд долларов в год.
Проблема Unilever заключалась в том, что распылители функционировали плохо. По словам Стива Джонса, который в 1970-х гг. недолго работал на ливерпульской фабрике, еще не став одним из известнейших специалистов по теории биологической эволюции, распылители постоянно забивались [151]. «С ними вечно возникали проблемы, – говорил Джонс. – Они работали неэффективно, засорялись и выдавали гранулы разного размера».
Для компании Unilever это была важнейшая проблема, и не только потому, что починка распылителей обходилась недешево и отнимала время, но и потому, что страдало качество конечного продукта. Unilever нужен был новый, более эффективный распылитель. Срочно.
Руководство компании обратилось к первоклассной команде математиков. Уже в то время эта компания была богатой и могла позволить себе нанять самых умных и выдающихся специалистов. Это были не просто математики, а эксперты по системам высокого давления, динамике жидкостей и другим аспектам химического анализа. Особенно плотно они занимались физикой «фазового перехода» – процессами, управляющими переходом материи из одного агрегатного состояния (жидкость) в другое (газ или твердое тело).
Эта команда занималась тем, что сегодня называют «рациональным проектированием». Именно к таким людям мы, как правило, обращаемся, когда нам нужно решить некую проблему, будь она экономической, технической или политической: наймите правильных людей с правильным образованием, и вы получите оптимальный план действий.
Математики еще глубже погрузились в проблемы фазового перехода и стали решать замысловатые уравнения. Они проводили собрания и семинары. Наконец, потратив немало времени, они создали проект нового типа распылителя.
Вы явно догадались, что было дальше: этот распылитель не работал. Он продолжал засоряться. Гранулы из него выходили по-прежнему разнородные. Он был неэффективным.
Почти в отчаянии менеджеры Unilever обратились к команде биологов. Эти люди почти не разбирались в динамике жидкостей. Они ни за что не сумели бы распознать фазовый переход. У них, однако, имелось кое-что более ценное – глубинное понимание взаимоотношений между неудачей и успехом.
Они взяли десять распылителей, чуть переделали каждый и принялись их тестировать. «Одни распылители были длиннее, другие короче, в одних отверстие было побольше, в других поменьше, внутри могли быть добавлены желобки, – говорит Джонс. – Каждый работал чуть лучше оригинала, но совсем незначительно».
Затем биологи взяли «победивший» распылитель, создали десять его чуть измененных копий и повторили процесс. Они повторяли его еще много раз. На 45-м поколении, после 449 «неудач», биологи получили распылитель, работавший просто великолепно. Он функционировал «во много раз лучше оригинала».
Вверху – исходный распылитель. Внизу – распылитель, полученный в 45-м поколении, после 449 забракованных моделей. Его форму не смог бы предсказать ни один математик.
Двигателем прогресса был не тщательно разработанный план (плана вообще не было), а ускоренное взаимодействие с реальностью. Один отличный распылитель был получен в процессе тестирования – и отбраковки – 449 неудачных.
2
До сих пор мы говорили о том, что обучение на ошибках состоит из двух основных частей: во-первых, вам нужна правильная система – та, которая превращает неудачи в двигатель прогресса, во-вторых, вам нужен образ мысли, который позволит такой системе процветать.
В предыдущей части речь шла об образе мысли. Когнитивный диссонанс случается, когда ошибки слишком ужасны, чтобы их можно было признать, поэтому их либо переосмысляют, либо игнорируют. Это своего рода внутренний страх перед неудачей: мы опасаемся признавать собственные ошибки.
В двух последних частях книги мы вернемся к этой животрепещущей проблеме. Мы посмотрим на то, как создается профессиональная культура, в которой ошибки не переосмысляются и не замалчиваются, а превращаются в движущую силу прогресса. Мы также рассмотрим внутренний страх перед неудачей – страх оказаться несправедливо обвиненным или наказанным, тоже препятствующий обучению на ошибках.
В конечном счете мы увидим, что сильная, гибкая, ориентированная на развитие культура выстраивается на специфическом психологическом фундаменте. Изучим мы и конкретные примеры передовых компаний, спортивных команд и даже школ, которые внедряют у себя подобную культуру.
Однако сейчас настало время рассмотреть другую часть уравнения – ту, что описывает систему. Мы уже касались этой темы, когда приводили примеры учреждений и областей, успешно учащихся на своих ошибках, в их числе авиация и Virginia Mason Health System. Давайте разберем богатую теоретическую основу, на которой базируются подобные примеры. Мы увидим, что все системы, которые учатся на ошибках, обладают определенной структурой, которую можно обнаружить в разных областях, – это и живая природа, и искусственный интеллект, и наука. Мы изучим способы, которыми эту структуру внедряют у себя самые передовые организации мира – часто с потрясающими результатами.
Именно эта структура чудесным образом проявляется в примере с Unilever. История с распылителем в первую очередь показывает, какой силой обладает проверка. Хотя биологи ничего не знали о физике фазового перехода, они сумели разработать более эффективный распылитель, испытывая распылители разной формы, отбраковывая плохо функционирующие модели и изменяя лучший распылитель каждого поколения.
То, что биологи выбрали именно эту стратегию, – вовсе не случайность: она отражает изменения, которые происходят в живой природе. Эволюция – процесс, который проводит «испытания на надежность», называемые в биологии естественным отбором. Более приспособленные организмы чаще выживают и размножаются, и потомство наследует их гены, подверженные изменениям в ходе случайного процесса – мутации. Как и в случае с распылителем Unilever, это система, которая совершенствуется методом проб и ошибок.
В одном аспекте неудачи подобной системы отличаются от неудач, которые мы наблюдали в авиации, здравоохранении и системе уголовного правосудия. Биологи понимали, что потерпят множество неудач, более того, они сознательно пошли на это, чтобы разобраться, какие модели работают, а какие нет. В авиации никто не совершает ошибки сознательно. Там главное – свести число катастроф к минимуму.
Однако, несмотря на разницу, есть и существенное сходство. Неудачи в авиации дают толчок к реформам. Ошибки – неотъемлемая часть процесса изменения, и речь идет не только о настоящих катастрофах и авариях, но и о тех, что случаются в симуляторах, и о ситуациях, близких к аварийным. Аналогичным образом отбракованные распылители помогали усовершенствовать конструкцию. У всех таких ошибок есть важная закономерность: они – часть процесса адаптации, состоящего из распознания неудачи и реакции на нее.
Процесс эволюции так могуч потому, что он имеет нарастающую природу. Ричард Докинз приводит иллюстрацию к понятию нарастающего (кумулятивного) отбора в своей замечательной книге «Слепой часовщик» (The Blind Watchmaker). Он предлагает нам вообразить обезьяну, которая пытается, стуча по клавишам, набрать фразу из «Гамлета»: «Methinks it is like a weasel» («Сдается мне, что оно похоже на горностая»). Шансов на то, что обезьяна случайно наберет эти слова, очень мало.
