Ирина Толмачева - 14 правил руководства своим руководителем
□ «Правило чужих ботинок». Прежде всего, для этого подчиненного было важно понять приоритеты и заботы начальника.
□ «Правило монастыря и устава». Этот сотрудник старался понять и использовать сильные стороны личности начальника.
□ «Золотое правило». Этот подчиненный не участвовал в «народном бунте».
□ «Правило обратной связи». Помните, я говорила о необходимости предоставлять начальству дополнительную информацию, которая будет способствовать формированию нужных нам ожиданий?..
Давайте рассмотрим еще одну историю успешного «руководства вверх» и также ее проанализируем. Эта история великолепно демонстрирует эффективность «руководства вверх». Ее рассказывает Фил Фактор. Это псевдоним американского программиста, который более 25 лет проработал в известных компьютерных фирмах и даже «удостоился» того, что однажды в начале 1980-х годов на него наорал сам Билл Гейтс.
...«Несколько лет назад я нашел работу в крупной компании. Работа была спокойной, без стрессов, и у меня было много времени, чтобы наблюдать за происходящим в других подразделениях, так как все мы сидели в огромном общем помещении, разделенном перегородками.
Очень скоро я заметил, что команда отдела Коммуникаций получает значительно большее удовольствие от своего пребывания на работе, чем все мы, остальные. Из их угла часто был слышен смех. Ровно в полдень по пятницам их начальник доставал бумажник и произносил: „Ну что, ребята, пошли, первая пинта за мой счет!” И вся команда уходила в ближайший бар. А остальные сотрудники жевали свои липкие бутерброды перед экранами мониторов, в то время как наши начальники корпели над грудами отчетов и меморандумов… Несмотря на их веселую жизнь, ко всеобщему раздражению, команда отдела Коммуникаций показывала высокие результаты в работе и всегда выполняла порученные задания. Бонусы так и сыпались на них, как манна небесная.
Но в какой-то момент их руководитель получил повышение, и его заменили менеджером с устойчивой репутацией человека без чувства юмора и очень сложного в общении. Мы все со злорадным нетерпением ждали его прибытия. Сотрудники передвигали свои компьютеры, чтобы лучше было видно, как будут разворачиваться события в отделе Коммуникаций. Пара человек даже повесили зеркала в стратегических местах.
Поначалу всем казалось, что события развиваются по предсказанному сценарию. Новый руководитель проносился через офис, едва замечая своих подчиненных. Указания он посылал в основном по электронной почте. Пришел конец походам в бар и шуточкам на рабочем месте, команда отдела Коммуникаций стала вести себя очень тихо и прилежно. Но, ко всеобщему удивлению, команда совершенно не выглядела расстроенной и не проявляла никаких признаков бунта. Их часто видели совещающимися друг с другом, как будто они что-то замышляли.
Через пару недель наиболее внимательные из нас стали замечать какие-то перемены. Увеличилась частота совещаний нового руководителя со своей командой. Вскоре, проходя по офису, их руководитель стал демонстрировать явно непривычное для него выражение лица, которое чуть позже стало однозначно походить на улыбку. Мы все были шокированы. Когда к нам заходили его бывшие подчиненные, они теряли дар речи.
Приблизительно через месяц нас ошарашил привычный возглас из угла отдела Коммуникаций: „Ну что, ребята, наступил обед пятницы. Почему мы все еще торчим в офисе?” И весь отдел во главе с новым руководителем ушел в бар, смеясь и обмениваясь шутками…
И тут я не выдержал и обратился с прямым вопросом к одному из сотрудников отдела Коммуникаций, очень опытному программисту: „Послушай, но это же не произошло само собой! Как вам это удалось? Вы его наркотиками накачиваете?”
На что мой знакомый ответил: „Руководителей следует тренировать вести себя так, как вам хотелось бы. Мы их (руководителей) всегда получаем в таком состоянии, что хочется присвистнуть и спросить, кем они руководили до нас!”» [39]
Далее Фил Фактор описывает пять стадий «тренировки руководителя», о которых ему рассказал этот сотрудник отдела Коммуникаций. Я очень коротко перечислю их, так как в рамках каждой из стадий даются советы, во многом совпадающие с теми, которые изложены в этой книге. Особенно много совпадений с «правилом дрессированного кита». Если вам интересно более подробно ознакомиться с ними, в сноске указан адрес этой статьи.
Стадия № 1. Наблюдение за начальником. «Когда у вас появляется новый руководитель, внимательно наблюдайте за его поведением. Начните составлять список всех его или ее положительных качеств».
Стадия № 2. Определение исходного позитивного поведения.
«Когда вы составите список сильных сторон руководителя, на его основе создайте базу данных, доступную всем подчиненным. Заносите в эту базу данных все положительные поступки босса».
Стадия № 3. Разработка стратегии «тренировки» руководителя. «Для изменения поведения наказание бесполезно. Оно просто не работает. Вместо этого используйте систему поощрений».
Стадия № 4. Реализация стратегии. « Если все делается правильно, то частота позитивного поведения руководителя должна резко возрасти. Руководитель начинает понимать, что когда он улыбается или ведет себя вежливо, работа делается быстрее, и его подчиненные говорят ему, как мило выглядит его ребенок на фото на его столе».
Стадия № 5. Оценка эффективности. «Эта стадия включает подведение промежуточных итогов, пересмотр целей и пересмотр путей тренировки желаемого поведения руководителя».
Очень показательно завершение истории:
...« – Так вы пользуетесь этой системой постоянно? – спросил я.
– Забавно, что нет, – ответил мой собеседник. – По прошествии какого-то времени нам совершенно искренне начинает нравиться начальник, ведь его поведение становится все более и более приемлемым для нас. И благодаря всем нашим усилиям он начинает любить нас» [40] .
Этот пример свидетельствует об эффективности «руководства вверх», он также показывает, что «руководить вверх» можно как в одиночку, так и всем коллективом.
И в заключение давайте сопоставим стадии «тренировки начальника» Фила Фактора и изученные нами правила руководства отношениями и ожиданиями руководителя (табл. 3).
Таблица 3
Самое последнее заключение
Не бойтесь расти медленно, бойтесь оставаться неизменными.
Китайская пословица
Тридцать лет назад Джон Габарро и Джон Коттер изобрели новый мощный управленческий инструмент, по-новому посмотрели на взаимоотношения начальника и подчиненного, доказав их взаимную зависимость.
Руководителям нужны сотрудничество, надежность и поддержка их прямых подчиненных. А для подчиненных руководитель является связующим звеном с остальной частью компании, он расставляет приоритеты и предоставляет ресурсы для успешного выполнения работы. Если ваши отношения с руководителем оставляют желать лучшего, проявите инициативу и начните их налаживать. От этого выиграете и вы, и ваш начальник.
Простой, но очень ценный совет – руководите своим руководителем – перевернул всю управленческую науку на Западе, стал обязательной частью любого корпоративного обучения и принес реальные материальные прибыли корпорациям по всему миру. Харви Голуб, глава компании American Express Financial Planners в Миннеаполисе, всегда говорил своим сотрудникам: «Если вы не понимаете, что такое управление через влияние, и не умеете руководить своим руководителем, вам не добиться успеха в этой компании».
На первый взгляд, фраза «руководить руководителем» звучит необычно и подозрительно. Но, я надеюсь, эта книга доказала вам, что данный навык не несет никаких негативных подтекстов, он не связан ни с подхалимажем, ни с манипулированием руководителем. Цель «руководства вверх» – способствовать достижению наилучших результатов у вас, вашего начальника и вашей компании. Ниже я привожу комментарий из русскоязычного Интернета на эту тему:...«И наконец, руководителю должно быть комфортно и безопасно работать с вами. При этом необязательно следовать всем традициям чинопочитания. Достаточно просто грамотно наладить отношения с начальником. Если он будет уверен, что его задания выполняются грамотно и с энтузиазмом, критика воспринимается с благодарностью, а эмоции – с пониманием, он оценит это очень высоко. Таких подчиненных боятся потерять, как правило, они растут вместе с начальником. И в таком подходе нет ничего унизительного. Если начальника рассматривать как клиента, а подчиненного – как поставщика услуг, то все автоматически становится на свои места. Начальник – не враг, с которым надо воевать. Он клиент, с которым надо зарабатывать!» [41]
