Николай Козлов - Формула успеха или Философия жизни эффективного человека
А то, что на его место придет такой же, но которого теперь надо обучать и вводить в коллектив, — не учитывается. Ну, это вроде как естественные издержки.
На эффективном же предприятии, сколько бы ни было к работнику претензий, его не уволят, пока не найдут на его место более достойного кандидата.
• Ты плохой, но лучше тебя пока нет — значит, мы с тобой работаем.
Точнее, там просто считают: если предприятие с такими кадрами становится нерентабельным (ну нет нормальных людей в этом колхозе, все мужики спились!), это предприятие закрывают, а кормушку для спивающихся алкоголиков из него не делают.
Что любопытно, при такой политике деньги даже на благотворительные программы появляются!
Практикум: курс «Успешный сотрудник»
Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них — я называю их problem enmeshers — обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие — это problem multiplicators — из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи — problem escapers — невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы — problem solvers,[21] но мне их попадалось не более десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть.[22]
Запрос реального бизнесменаЕсли вы хотите, чтобы вас не увольняли,
чтобы увольняли не вас,
чтобы вас ценили и предлагали вам все более достойные занятия,
если вы поставили своей задачей сделать из себя успешного сотрудника,
то вам в этом могут помочь следующие задания. Задания, которые вы даете себе сами и которые делаете до тех пор, пока выполнение их не станет для вас привычным и понятным.
Ответственность за результат. Работа сделана, когда она сделана. «Я сказал, чтобы; я передал; я звонил…» — это действия, но еще не результат. Поэтому, получив задание, сразу определи для себя критерии, как ты узнаешь, выполнено задание или нет. И сними с себя это задание не тогда, когда в работу вложено много усилий или ты перебросил ее на других, а когда работа — сделана.
Идеальный исполнитель. Пусть твое Я работает не на «умно или нет мне дали распоряжение», а «как данное распоряжение выполнить максимально быстро и полно?».
Мой босс — в моей душе. Представь, что твой босс поселился у тебя в сознании. Его распоряжения стали твоими, его желания — твоими, его мечты — твои. Ты не просто идеальный исполнитель, ты еще и тот, кто предвосхищает мысли и распоряжения босса, кто снимает с него работу руководить тобой.
Учеба. Чему ты мог бы научиться сегодня? Чему ты научился сегодня? Сколько времени ты уделил сегодня на учебу? За счет чего?
Объяснение неудач — 1. В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда кто-то из твоих коллег или руководства занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Сколько на это ушло времени? Был ли другой, попутный этому ущерб?
Объяснение неудач — 2. В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда ты занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Хотя бы — мысленно.
Анализ неудач. Проанализируй каждую из происшедших неудач, и в первую очередь — все свои действия, включая мысли и душевный настрой. В чем твоя ответственность за неудачу? Построй в душе другую подробную последовательность действий, ведущих тебя к удаче в аналогичной ситуации.
Ущемление личных прав. В течение рабочей недели отмечай все моменты, когда кто-то из сотрудников (или ты) переживал ущемление своих личных прав (например, "А почему это должен делать я?"). А как бы он реагировал, если бы самым большим его желанием было бы — помочь фирме?
Недовольные обсуждалки. В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда у тебя в контактах с сотрудниками и руководством возникало желание спорить, критиковать, обсуждать и предлагать что-то свое (конечно, лучшее). Проанализируй и просчитай (в $) весь объем ущерба, причиненного фирме каждым фактом этих твоих действий.
Глядя на свое окружение, отмечай обиды, возмущения и брюзжалки "все плохо", научись переформулировать их в конструктивные предложения к претворению в жизнь.
Как подать идею. Подумай и сообрази, что на фирме можно улучшить. Славно. А теперь сообрази, каким самым оптимальным (в частности, недорогим для фирмы) образом твою идею можно было привлекательно подать для других сотрудников и руководства?
Ваша заработная плата
Если зарплата платится за сделанную работу, то правильная зарплата — это зарплата справедливая. Сколько сделал — столько и получил. Так ли это? Универсальный бизнесмен на этот вопрос только улыбнется: «Бывает по-разному… В зарплате справедливости нет!»
Вот, например, поставленный вами директор в работу вломился, крутился как белка в колесе и в конце концов наладил работу на предприятии. И теперь несколько расслабился.
• Имеет право? Вы ведь хотели — хорошую работу на предприятии? Он это вам — сделал?
Будут ли у вас к нему претензии, если вы видите, что он теперь приходит на работу позже или реже, но дела идут — нормально?
Вопрос философский… И, возможно, будет вполне справедливо, если вы теперь (под благовидным предлогом) уменьшите ему зарплату: теперь-то он работает меньше?
• И аналогия есть убедительная: так работают многие аудиторские фирмы. Они берутся за то, чтобы наладить у вас какой следует бухгалтерский учет, исключительно творчески выполняют эту страшную работу, берут с вас за это достойные деньги, после чего на место бухгалтера садится девушка без всякого творчества и получает весьма умеренную зарплату за достаточно простые бухгалтерские операции.
Но не менее справедливым может оказаться и недовольный взгляд утомленного директора: он, собственно, и крутился как ненормальный для того, чтобы наладить производство. Он ведь — наладил? И если все теперь работает, по сути, без него, чем вы недовольны? Может быть, мне надо было работать чуть хуже, чтобы я был нужен на работе каждую минуту, как раньше?
• Последнее звучит уже почти как угроза и вслух обычно не проговаривается. И правильно.
Все верно, и эти игры опытному руководителю хорошо известны. Он в курсе, что сотрудник, выбравший играть против руководителя за свою зарплату, вместо собственно дела устроит имитацию бурной деятельности (так и называется: «ИБД»), и дело доделывать не будет, чтобы вместе с окончанием дела не закончилась и зарплата… Все верно, но ведь и руководитель тоже не дурак и эти игры тоже видит.
• И доплачивает тем сотрудникам, которые с ним в эти игры не играют. А игроков против него, особенно самых удачливых, рано или поздно — увольняет.
В зарплате справедливости — нет. Точнее, тут справед-ливостей столько, сколько и игроков, поэтому самая точная формула зарплаты такова:
ИСКУССТВО ЗАРПЛАТЫ — ЭТО ПОЛЕ СВОБОДНОЙ ИГРЫ.
И все определяется — только результатом.
Зарплату платят ЗА ЧТО — или ДЛЯ ЧЕГО?Каждый народ имеет то правительство, которого он заслуживает. Каждый сотрудник имеет ту зарплату…
Закончите самиВопрос о справедливости зарплаты встает только на традиционном предприятии, поскольку на традиционном предприятии зарплату платят ЗА ЧТО. Естественно. ЗА ЧТО платят зарплату?
На обычном традиционном предприятии зарплата платится просто за прошлое: сотрудник, как специалист, свое отработал — за сделанную работу зарплату получил. На продвинутом традиционном предприятии зарплата складывается уже из многих частей, например сотруднику оплачивается:
• его работа как специалиста,
• его человеческие качества: преданность и желание работать,
• наличие нужных связей или отсутствие ненужных…
• многое чего другого.
Однако на традиционном предприятии в любом случае — это плата ЗА ЧТО. А на эффективном предприятии платят зарплату ДЛЯ ЧЕГО. В соответствии с принципом поддержки деньги платятся не как зарплата, а как вклад в работника, и этот вклад делается исходя и для будущего: «Я плачу тебе за сделанное, чтобы ты работал со мной дальше».
На эффективном предприятии руководитель исходит из того, что работа есть естественная деятельность, и за нее не платит. Как шофер заправляет бензином машину не за то, что она проехала, а для того, чтобы она везла груз дальше, так и руководитель делает в работника вклады, исходя из трех основных задач. А именно, он
