Насима Биктина - Психология делового общения
Подарки партнѐрам всегда присылаются вместе с визиткой компаниидарителя. Если подарок передают лично, получатель должен распаковывать его в присутствии подарившего и поблагодарить.
Отказываться от подарка можно тогда, когда он вынуждает чувствовать себя должником. При отказе подчѐркивается признательность за внимание и мягко мотивируется отказ.
§ 3 Культура общения в конфликтной ситуации
Конфликт (лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами. Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.
Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.
Причины возникновения конфликтов в организациях.
Гиперссылка 3.2.5
1. Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации, необходимость их распределения неизбежно ведет к конфликтам.
2. Возможности возникновения конфликтов существуют везде, где люди зависят друг от друга в выполнении общих задач. В организациях тесно взаимосвязан линейный и штабной персонал. Неудовлетворение взаимных требований приводит к конфликтам.
3. Различия в целях. Отдельные работники организации преследуют часто собственные цели, отличающиеся от целей других.
4. Различия во взглядах и представлениях. Руководители и исполнители могут иметь различные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов.
5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организации часто связаны с неточной и неполной передачей информации или отсутствием необходимой информации, неправильным ее толкованием.
6. Обманутые надежды. Обещания, данные людям, не выполняются.
7. Различия в психологических особенностях людей. Важной причиной конфликтов могут быть различия в темпераменте, характере, потребностях, мотивах и других психологических особенностях людей. Эти различия особенно часто являются причинами межличностных конфликтов.
Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов.
Меры, призванные не допустить уже случившихся возникновения или повторения конфликтов это:
1) сплочение персонала, целеустремленность. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают чувство сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга;
2) забота о справедливости. Несправедливость – один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью – реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости;
3) упорядоченное распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми сотрудниками, кого они не устраивают и реже относятся ими на свой личный счет;
4) полная и достоверная информация. Не имея достаточного представления о том, как и когда, может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум;
5) неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это "новыми обстоятельствами", невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли – явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество"; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными.
Переговоры – основа разрешения разногласий и конфликтов.
В условиях рыночных отношений переговоры между людьми становятся особой сферой их повседневной жизнедеятельности, которая имеет свои психологические особенности, а также являются основой разрешения не согласий и конфликтов.
Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Правильно подготовленный к переговорам человек сможет добиться своей цели, не обидев при этом партнера и оставив о себе благоприятные впечатления. Цель переговоров – достичь разумного соглашения, отвечающего интересам переговаривающихся сторон. Переговоры по стратегии разделяются на три типа:
– мягкий;
– жесткий;
– принципиальный.
Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.
Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров – это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.
Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.
Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод в зависимости от методов противостоящей стороны.
Самоанализ ведения переговоров.
Гиперссылка 3.2.6
1. Каковы основные причины достижения на переговорах таких результатов?
2. Что нужно запомнить для ведения переговоров в будущем?
3. Хорошо ли мы подготовились к переговорам и что забыли (по их содержанию, составу участников, методике, организации)?
4. Правильно ли мы настроились на партнера (на его интересы, цели, проблемы, уровень знаний, возможные возражения)?
5. Хватило ли нам (или нет) предоставленных полномочий (не были ли они сужены)?
6. Как мы использовали все вытекающие из переговоров возможности (надо ли было действовать по-другому для достижения соглашения)?
7. Какие аргументы были убедительны для партнера (какие он отклонил и почему)?
8. Выдвинул ли он какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы и критерии оценки предмета переговоров (какие)?
9. Пришлось ли нам в ходе переговоров пойти на уступки и почему (каковы будут их последствия)?
