Питер Брегман - Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
– Когда на тебе лежит ответственность, – сказал мне Ави, – ты должен производить впечатление благополучия, уверенности и контроля над ситуацией. Несмотря на то что тебя выворачивает наизнанку оттого, что все идет не по плану.
Ави продемонстрировал новые законы профессионализма в открытом рабочем пространстве. У каждого из нас есть природная потребность выпускать пар, но в современных рабочих условиях практически невозможно дать волю чувствам, не навредив себе и окружающим. Если вы чувствуете, что теряете над собой контроль, начните выливать свои эмоции на бумагу – настолько агрессивно, как вам хочется. Или спрячьтесь в уборной и устройте истерику там. Или покиньте офис и пройдитесь.
Но на людях сохраняйте спокойствие. Поддерживайте других. Проявляйте лидерскую позицию, избегая – а при необходимости активно управляя – драмы, которая может отвлекать, смущать и расстраивать окружающих. И никогда не становитесь причиной драмы.
– Знаете, – сказал мне Ави, – стилисты бывают немного… ранимыми и капризными. С ними нужно быть помягче. Иначе они просто уйдут.
Ави прав. И его слова справедливы не только для стилистов, но и для всех людей. Все мы ранимы и временами капризны. Всем нам требуется мягкое обращение. Часом позже я покинул салон с прекрасной стрижкой и более расслабленным, чем был все последнее время. Эта ситуация подарила мне еще одно озарение.
Если обстоятельства складываются так, что вам трудно демонстрировать профессионализм – по какой-то причине вы расстроены, взвинчены или обеспокоены, – а глубокий вдох и стакан воды не помогают, отправляйтесь на прогулку. Уйдите из офиса и, если время позволяет, отправьтесь в ближайшую парикмахерскую, попросите вымыть вам голову и сделать стрижку. Вы уйдете из салона спокойным, расслабленным и уверенным в своем профессионализме.
Не позволяйте себе выпускать пар на работе. Если вы чувствуете, что эмоции выходят из-под контроля, если вы расстроены или взвинчены, уйдите. Нужно быть осмотрительными и осторожными в своих действиях, потому что, как заметил Ави, мы всегда на виду.
36
Джордж Вашингтон против победителя первого Суперкубка
Умейте видеть в каждом индивидуальность
«Я всегда был любителем статистики», – написал Дон Стейнберг в статье для американской газеты Philadelphia Inquirer{11}, объясняя, почему он изобрел America Bowl – состязание, в котором президенты соревнуются с победителями Суперкубков, чтобы выяснить, кто лучше.
К тому времени, когда вышла эта статья, в истории США было 44 президента, и в тот год как раз шел 44-й Суперкубок. «Задача America Bowl – сравнивать президента с победителем того же по номеру Суперкубка», – объяснил Дон на своем сайте. Например, Джорджа Вашингтона сравнивали с победителем первого Суперкубка. Джордж выиграл. Президенты – 1; Суперкубки – 0.
«Кто окажется лучшим? – спрашивает Дон. – Победители Суперкубков? Американские президенты? Наконец-то мы это выясним!»
Безумие, правда? Ну как можно сравнить президента с победителем Суперкубка? Разница не просто как между небом и землей, а как между небом и земляникой. Конечно, именно за счет этого состязание получается таким забавным, и поэтому, согласно британскому журналу Economist, America Bowl – «упоительное времяпрепровождение».
И все же многие из нас ежедневно тратят несколько часов, сравнивая себя с окружающими. Как моя работа выглядит в сравнении с его работой? Как мой бизнес выглядит в сравнении с его бизнесом? А как насчет размера нашего банковского счета, нашей внешности, наших детей? И мы не только сравниваем себя с другими, но и других между собой, например ранжируем своих подчиненных или членов своей команды.
Но если все делают это, может ли сравнение быть дурной привычкой?
Может. Потому что а) невозможно сделать это правильно и б) когда вы пытаетесь сделать это правильно, вы наносите ощутимый вред.
Почему сравнивать невозможно?
Представьте зимние Олимпийские игры. Состязание по скоростному спуску на лыжах среди мужчин оценивается по одному простому критерию: времени прохождения трассы. Это достойный пример ранжирования. По тому же принципу распределяются места в женском хоккее с шайбой: команда, набравшая большее количество очков, побеждает в игре – и это еще один пример удачного ранжирования.
А теперь давайте сравним мужчин, участвующих в скоростном спуске на лыжах, и женщин, играющих в хоккей, и попробуем решить, кто из них выступает лучше.
Разумеется, это невозможно, потому что спортсмены заняты в разных дисциплинах. Так как можно сравнить Билла из бухгалтерии и Джейн из отдела продаж? Даже если сопоставлять людей внутри одного подразделения, чаще всего функции сотрудников заметно различаются, и оценить их эффективность относительно друг друга нельзя. Можете ли вы сравнить спортсменов скоростного спуска и слаломистов? И те и другие используют лыжи – но все-таки сопоставить их выступления не удастся. Вот почему у каждой из этих дисциплин по своей золотой медали и, как правило, победителями в них становятся разные спортсмены.
И наконец, сравнение нарушает основной принцип талантливого менеджмента, базирующийся на человеческом факторе: любая личность уникальна. Выдающиеся руководители, чтобы добиться хороших результатов, делают ставку на неповторимые качества каждого человека. Они достаточно хорошо знают каждого своего подчиненного, чтобы обеспечить ему именно ту роль и ту обстановку, которые помогут извлечь максимум из его сильных качеств и уменьшат негативные последствия его слабостей. Они не тратят сил на сравнение одного сотрудника с другим. Они концентрируют свою энергию на сопоставлении личности с задачей, которую необходимо выполнить. Сравнивать – пустая трата времени. И даже хуже – это разрушительный антименеджмент.
Итак, сравнение невозможно. Но почему стремление сравнивать столь разрушительно?
Оценивая сильные стороны управляющей команды CEO, я обращаю особое внимание на то, как они работают вместе. Принимают ли менеджеры высшего звена ответственность за проблемы компании, даже если эти трудности не имеют непосредственного отношения к их специальности? Готовы ли они пожертвовать успехом своего подразделения или региона, чтобы поспособствовать процветанию всего бизнеса?
Речь идет о командной работе во имя высшего блага. Это та самая командная работа, которая со временем приводит руководителя к успеху, и одновременно – та командная работа, которую подавляют ранжированием. Можно ли всерьез надеяться, что люди станут помогать друг другу добиваться успеха, зная, что им заплатят больше, если всех вокруг будут постигать неудачи?
Люди растут, когда они идут на риск, выходят из зоны комфорта, принимают на себя высокие обязательства, допускают и исправляют ошибки. Это означает, что их показатели будут снижаться. Стоит начать сравнивать людей, как получается, что из-за готовности встречать трудности они проигрывают. Иными словами, вы фактически говорите им: «Если хочешь хорошо зарабатывать, перестань совершенствоваться». Стоит ли надеяться, что люди будут брать на себя трудные задачи, если за это мы им не платим?
«Никогда не думал, что мой безумный проект America Bowl так разгорится», – сказал Дон Стейнберг.
Вот бы сделать так, чтобы огонь не перекидывался на корпорации.
Сравнение – себя с другими и других между собой – путь в никуда. У каждого человека свой набор навыков, мотивов, страстных устремлений, способностей, сильных и слабых сторон, черт характера и личностных особенностей. Способность видеть индивидуальность человека повышает его результативность, а также обеспечивает вам его преданность и благодарность.
37
Жалобы на жалобщиков
Нейтрализуйте негатив
«Моему терпению приходит конец, – сказал мне Дэн, руководитель отдела продаж консалтинговой компании. – У нас такие возможности. Бизнес растет, работа интересная, и премии в этом году обещают порадовать. Но я слышу одни только жалобы».
Собирая своих подчиненных и спрашивая их, как идут дела, он слышит в ответ или критику в адрес клиентов, или ворчание по поводу объема работы, с которым им приходится справляться.
«Как я могу побороть негативный настрой, охвативший мою команду?» – спросил он.
Я решил узнать, что он предпринимает сейчас. «Во-первых, я сказал им, что перед нами открыты огромные возможности, и объяснил, в чем наша миссия. Мне хотелось напомнить им, к чему мы все стремимся. И что теперь? – он воздел руки к небу. – Я просто вне себя. Мне так хочется стряхнуть с них это упадническое настроение».
Обе реакции Дэна совершенно естественны. К сожалению, вместе с тем они совершенно неэффективны. Начнем с того, что он пытался заместить негатив позитивом. Когда ничего не вышло, он сам ушел в негатив. Обе реакции привели к одному результату: усилили негатив.
