Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер
Не так давно я работал с одним руководителем по имени Гриффин. У него были проблемы, которые слишком дорого стоили его компании. Если кто-то из его подчиненных приходил с новой идеей, не говоря – «Отличная идея», он чувствовал неуправляемое желание улучшить ее. Иногда его коррективы бывали полезными, но чаще – сомнительными. Однако беда была в том, что, поправляя своего сотрудника хотя бы на 10 %, он занижал его авторство на 50 %. Он душил инициативу и сотрудничество, отпугивая талантливых людей. Он был хорошим учеником, и к моим ежедневным вопросам вскоре прибавился его собственный – «как не завышать свою значимость». Его персоналу потребовался почти год, чтобы поверить в его изменения, принять их и не нервничать, представляя ему новые идеи. Тем не менее он стал лучше и не пожалел об этом.
Это был очень быстрый и безболезненный процесс, мы стали друзьями, и мне захотелось помочь Гриффину в чем-нибудь еще. (Как и большинство людей, меня вдохновила работа его команды.)
«Подумай о своих проблемах дома, – предложил я. – Посмотрим: может быть, ты исправишь что-то и там».
У него были проблемы со слухом. Он назвал их «глюкающими льдинками».
Его раздражали некоторые звуки, связанные только с напитками: звуки «глюк-глюк», возникающие, когда кто-нибудь пьет воду, опрокидывая бутылку; шипение газировки, которую наливают в стакан со льдом, и стук кусочков льда при смешивании напитков. Другие звуки его не трогают: ни лай собаки, ни плач ребенка, ни даже звук ногтей, царапающих стекло. «Ни даже пение Джоша Гробана[28]», – признался он.
«И в чем тут проблема? – спросил я. – Заткни уши. Выйди из комнаты».
Это стало проблемой только недавно, когда его жена перешла с минеральной воды на диетическую колу со льдом. Она помешивает колу в стакане со льдом, делает маленький глоток, взбалтывает напиток еще – и от этих звуков Гриффин лезет на стену. Была идея тоже пить колу, чтобы расслабиться и преодолеть проблему. Но внезапно этот ритуал стал таким же мучительным, как посещение стоматолога для пломбировки канала.
Однажды вечером Гриффин понял, что больше не может это выдержать, и заорал на жену: «Да перестань же глюкать!»
Жена в изумлении уставилась на него: «Что ты?» – но лицо выражало другое: «Ты просто идиот».
Гриффин знал, что она права. Она не делала ничего плохого. Он вел себя нелепо, если ждал, что изменится она, а не он сам. Признание наличия проблемы было первым хорошим шагом.
Вторым шагом было признание того, что отношение к часу вечернего отдыха как к враждебной среде было его собственным созданием. А потом мы добавили новый пункт к ежедневным вопросам: «Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие в этот час общения с женой?» Если он сам создал эту проблему, то мог и решить ее.
В его задачу входило оценить в 10 баллов (по шкале от 1 до 10) свои усилия каждого дня. Он должен был стараться сдерживать дискомфорт, не обращать внимания на звуки, притвориться, что ему приятно, и всё ради того, чтобы не огорчать жену. Такое упражнение для того, чтобы быть хорошим мужем, было важно для Гриффина.
В первый день проверки стойкости при ненавистных звуках он признался мне: «Я с трудом удержал стакан, это было очень трудно. Но я не жаловался. Я не подал вида».
Вечером в письме он поставил себе высшие оценки за усилия. После пары недель его раздражение стало смягчаться. Оно не ушло окончательно, но постепенно уменьшалось, как будто каждый день кто-то убавлял звук на одно деление. За месяц проблема ушла, как дурная привычка. Он позволил своему сознанию реагировать по-другому. «Глюкающие льдинки» оставляли его равнодушным – слабое «Мнэ-э» вместо раздражения и злости. Гриффин не мог изменить окружающую среду, но смог изменить свою реакцию на нее.
Гриффин был моей профессиональной удачей. Как физически одаренный спортсмен, который быстро усваивает инструкции тренера и исправляет технику, он верил в ежедневные вопросы и регулярно тестировал себя. Он был хорош в работе и смог измениться. Я привел этот эпизод, потому что он высветил три преимущества ежедневных вопросов.
1. Если мы с этим справляемся, то становимся лучше
Это одно из второстепенных чудес ежедневных вопросов. Если мы постоянно отвечаем на них (и надо учесть нашу искренность в оценке своих усилий), нам становится лучше.
Наша жизнь дает нам немного гарантий, но это одна из них.
Моим клиентам становится лучше, если они прислушиваются ко мне. Но если ничего не делать, то ничего и не случится.
2. Мы быстрее становимся лучше
Гриффину понадобился всего месяц, чтобы решить проблему «глюкающих льдинок», как будто после 18 месяцев тренингов на работе. Ему не только пошло это на пользу, но он стал еще эффективнее реагировать на процесс улучшения.
Мы рассчитываем на такой прогресс, когда речь идет о деятельности, связанной с физическими навыками: от приготовления омлета до операции на сердце. Чем точнее мы воспроизводим действие, тем лучше его выполняем. Так мышечная память танцора после многих лет репетиций способна повторить сложную череду шагов буквально после одной попытки.
Мы не рассчитываем на такую скорость, работая с нашими непростыми эмоциональными целями. Это не технические приемы, на них влияют реакции других людей и окружающая среда. Я постоянно наблюдаю это у моих клиентов на полпути. Как и Гриффин, едва они понимают, как изменить свое поведение, они обретают способность разобраться с другими проблемами – проще и быстрее, чем в первый раз.
3. Со временем мы становимся собственными наставниками
Самый удивительный бонус: со временем мы становимся наставниками. Я знаю, насколько это справедливо, поскольку все мои клиенты, которым становится лучше, продолжают свой путь уже без моей помощи.
Это логично, учитывая, что в нас заложены дальнозоркий стратег и близорукий исполнитель. Наставник способен сблизить их позиции благодаря своей объективности, что позволяет не попадать под влияние окружающей среды, которая так часто вредит нам. Он способен напоминать нам о наших подлинных намерениях. Он может напомнить нам о временах, когда мы вели себя хорошо, и помочь нам вести себя так же. Но после многих напоминаний мы обучаемся этому и усваиваем эти знания. Мы начинаем распознавать ситуации, когда есть риск сбиться с пути. Мы думаем: «Такое случалось и раньше. Я знаю, что может помочь, а что не поможет». И после многих поражений однажды мы делаем правильный выбор. (Это не должно удивлять. Было бы удивительно, если бы мы не учились, если бы не вели себя правильно после стольких ошибок в подобных обстоятельствах.)
В эти моменты наставник объединяет стратега и исполнителя. Нам уже не нужна поддержка извне, указатели опасной зоны или красной черты, даже ежевечерний слушатель. Мы может справиться самостоятельно.
Наставник внутри нас может принимать различные формы. Он может быть внутренним голосом, взывающим к совести, нашептывающим напоминание о времени, когда мы поступали правильно. Или лирической песней, талисманом, значимым лозунгом, инструкцией на карточке, воспоминанием о ком-то важном для нас – чем угодно, что работает как триггер желательного поведения.
Он может быть даже фотографией. Вот эта помогает мне.
Это единственная фотография, вставленная в рамку в моем кабинете. Она была сделана в 1984 г. фотографом информационного агентства Associated Press в Мали. Тогда я начинал тренерскую практику и работал волонтером с Ричардом Шубертом, президентом Американского Красного Креста.
Районы, расположенные к югу от Сахары, пострадали от тяжелой засухи. Сотни тысяч людей испытывали голод. Ричард попросил меня присоединиться к восьми американцам из исследовательской миссии в Мали. В течение недели нашу поездку освещали группа телекомпании NBC News.
На фотографии мне 35 лет, рядом со мной работница Красного Креста в Сахаре. За нами выстроилась очередь детей в возрасте от двух до 16 лет.
Снабжение продовольствием в Мали было крайне ограниченно, поэтому Красному Кресту приходилось проводить сортировку. Любая доступная пища должна была выдаваться детям в возрасте от двух до шестнадцати лет. Такое решение основывалось на чудовищных соображениях: дети до двух лет так или иначе наверняка умрут, а те, кто старше 16, возможно, выживут сами.
Женщина из Красного Креста мерила детям руки, чтобы определить, кому давать еду, а кому не давать. Если их руки были слишком большими, считалось, что они «недостаточно голодные», чтобы давать еду. Если их руки были слишком тонкими, считалось, что им уже нельзя помочь, и еду им тоже не давали. Если их руки были среднего размера, им давали маленькую порцию еды.
