Роджер Фишер - Путь к согласию или переговоры без поражения
Что касается существа дела, то и здесь вы, вероятно, будете в лучшем положении. Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и все же придерживаться справедливости, особенно тем, кого в позиционном споре можно было бы запугать. Принцип в данном случае служит вам непреклонным сторонником, который не позволит уступить давлению. Высказывание «правый становится сильным» вполне здесь применимо.
Если же другая сторона на самом деле не двигается с места и не выдвигает убедительной основы для своей позиции, тогда дальнейших переговоров быть не может. Перед вами теперь выбор, который обыкновенно возникает в магазине с установленными, не подлежащими обсуждению ценами: вы можете купить это или не купить. Но прежде чем оставить это дело, вы должны еще раз обдумать, не проглядели ли вы какой-нибудь объективный критерий, который превращает их предложение в справедливое. Если обнаружится такой критерий и если вы все же более расположены достичь соглашения на данной основе, чем вовсе не иметь его, тогда так и поступайте. Наличие этого подходящего критерия все-таки предотвращает вашу уступку какой-то произвольной позиции.
Если же в их позиции нет никакого желания хоть немного уступить, а вы не нашли никакой принципиальной основы для того, чтобы ее принять, прикиньте, что вы получите, если согласитесь на их неоправданное предложение, вместо того чтобы обратиться к своей наилучшей альтернативе. Вы должны взвесить все последствия для вашей репутации принципиального переговорщика, прежде чем покинуть переговоры.
Перевод дискуссии на переговорах от обсуждения того, что другая сторона стремится сделать, к вопросу о том, каким образом данное дело должно быть решено, не оканчивает спора. Не гарантирует такой ход и благоприятного результата. Однако он вооружает вас стратегией, которая, если ее активно осуществлять, даст возможность обойтись без больших затрат позиционной борьбы.
«Такова политика компании»
Давайте рассмотрим реальный пример, когда одна сторона использовала позиционный торг, а другая – принципиальные переговоры. Припаркованная машина Тома Грифита, одного из наших коллег, была полностью разбита грузовиком для сбора мусора. Автомобиль был застрахован, но точную сумму, которую Том должен был получить по страховке, предстояло еще обсудить с представителем страховой компании.
Представитель компании (ПК): Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям нашей политики. Это означает, что вам причитается 3 тысячи 300 долларов.
Том (Т): Понимаю. А как вы получили эту цифру?
ПК: Мы решили, что машина этого стоит.
Т: Я понимаю, но какой критерий вы использовали для определения этой суммы? Не знаете, где я могут купить подобную машину за эту сумму?
ПК: А сколько вы хотите?
Т: Я хочу только то, что мне причитается в соответствии с вашей политикой. Я нашел подержанную машину наподобие моей за 3 тысячи 850 долларов. Прибавьте торговые услуги и акцизный налог и получится около 4 тысяч.
ПК: 4 тысячи! Это слишком много!
Т: Я не прошу 4 тысячи или 3 тысячи или 5 тысяч долларов, я просто хочу справедливой компенсации. Не кажется ли вам, что будет справедливо, если я получу достаточно только для покупки машины?
ПК: 0'кей. Я предлагаю вам 3 тысячи 500 долларов. Это самое большее, на что я могу пойти. Такова политика компании.
Т: А как компания это определяет?
ПК: Послушайте, 3 тысячи 500 – это все, что вы можете получить. Соглашайтесь или нет, как хотите.
Т: Может, 3 тысячи 500 и справедливо, я не знаю. Я безусловно понимаю вашу позицию, если вы связаны с политикой компании. Но если вы не можете объективно определить, почему именно эта сумма мне причитается, я думаю, мне лучше обратиться в суд. Почему бы нам не разобраться в этом деле заново и не поговорить еще раз? В среду в одиннадцать часов вам подходит?
ПК: 0'кей, г-н Грифит, у меня есть сегодняшнян газета с рекламой «Фиесты-78» за 3 тысячи 400 долларов.
Т: Да? А сколько, там говорится, она прошла миль?
ПК: 49 тысяч, а что?
Т: Потому что моя прошла только 25 тысяч миль. Насколько это увеличивает цену согласно вашей бухгалтерии?
ПК: Дайте подумать… 150 долларов.
Т: Взяв 3 тысячи 400 долларов за основу, получается 3 тысячи 550 долларов. А говорится в рекламе что-нибудь о радио?
ПК: Нет.
Т: А сколько это добавляет по вашим расчетам?
ПК: 125 долларов
Т: А за кондиционер?
Полчаса спустя Том выходит из конторы с чеком на 4 тысячи 12 долларов.
* ЧАСТЬ 3. «ДА, НО…» *
Глава 6.
КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ОНИ СИЛЬНЕЕ?
(обдумайте свою НАОС – наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению)
Начало
Защитите себя
Издержки пределов
Определите свою НАОС
Опасность необдуманной НАОС
Образуйте проверочную цепочку
Извлеките как можно больше пользы, из ваших активов
Чем лучше ваша НАОС, тем больше ваши возможности
Разрабатывайте свою НАОС
Рассмотрите НАОС другой стороны
Когда другая сторона занимает сильные позиции
Какая польза от обсуждения интересов, поиска подходов и критериев, если другая сторона занимает более выгодную позицию? Что делать, если другая сторона богаче, имеет лучшие связи, больший штат или более мощные вооружения?
Нет такого метода, который гарантировал бы успех, если другая сторона обладает всеми необходимыми рычагами. Ни одна книга не научит вас выращивать лилии в пустыне или кактусы на болоте. Если вы вошли в антикварный магазин, чтобы купить чайный сервиз эпохи Георга IV из стерлингового серебра, который стоит тысячи долларов, а у вас только сотенная купюра, вам не стоит ожидать, что с помощью искусных переговоров вы сможете покрыть эту разницу. В любых переговорах есть реальности, изменить которые чрезвычайно трудно. Отвечая на вызов силы, самое лучшее, что можно сделать при использовании любого метода переговоров, – это достичь две цели. Первая заключается в том, чтобы защитить себя от принятия такого соглашения, которое вы должны были бы отвергнуть; вторая – в том, чтобы пойти на соглашение, которое по возможности учитывало бы как можно больше ваших интересов в его отдельных положениях. Давайте рассмотрим эти цели поочередно.
ЗАЩИТИТЕ СЕБЯ
Когда вы пытаетесь успеть на самолет, цель вам кажется чрезвычайно важной: оглядываясь на ситуацию, вы понимаете, что могли бы сесть на следующий рейс. В переговорах подобная ситуация возникает часто. Вы беспокоитесь, например, что вам не удастся заключить соглашение, касающееся какой-то деловой сделки, в которую вложили много труда. В таких условиях главная опасность состоит в том, что вы будете слишком готовы приспособиться ко взглядам другой стороны и быстро завершить дело. Песнь сирены «Давайте все уладим и покончим с этим» становится соблазнительной. Все может кончится сделкой, от которой вы должны были отказаться.
Издержки пределов. Участники переговоров обыкновенно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, – свой «предел». Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить, если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Вы с женой можете, например, запросить за свой дом 100 тыс. долл. и договориться между собой не соглашаться на предложения ниже 80 тыс.
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. В случае с домом, скажем, покупатель никак не может уплатить более 72 тыс. долл., а все, кто в курсе дела, знают, что вы купили этот дом в прошлом году всего за 50 тыс. долл. В такой ситуации, когда не покупатель, а вы занимаете сильную позицию и от вас зависит соглашение, маклеры и все остальные участники торга могут обратиться к вам. И только намеченный предел может предохранить вас от принятия решения, о котором вы после пожалеете.
Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно найденный предел будет гарантировать, что никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться и меньшим. Он ограничивает полномочия адвоката, маклера или другого агента. «Получите самую большую цену, которую можете, но я не даю вам полномочий на продажу дома меньше, чем за 80 тысяч долларов», – скажете вы своему агенту. Если ваша сторона представляет собой свободную коалицию газетных профсоюзов, которая ведет переговоры с ассоциацией издателей, сообща установленный предел снижает риск того, что один из союзов отколется от коалиции, соблазненный предложениями другой стороны.
Но защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению, предел – это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас поднять или снизить предел, вы лишаете себя возможности слушать.
