Карстен Бредемайер - Черная риторика: Власть и магия слова
Я предложил сделать паузу на чашку кофе, прежде чем перейти к дальнейшим дебатам, а когда все отправились в буфет, отвел обоих вожаков в сторону и выдал им некую информацию к размышлению. Вот что я им сказал: «Итак, дорогие мои, сейчас мы сыграем партию в покер.
Первый вариант возможного хода событий: мы не прерываем тренинг, сегодня или завтра вы разъезжаетесь по домам и подаете коллективную жалобу на этого „невозможного коуч-консультанта“.
Я после тренинга тоже еду домой, а в понедельник утром звоню вашему директору — представим на минутку, что я с ним давно знаком, — и настоятельно советую подумать о том, нужны ли ему сотрудники, которым настолько безразлично финансовое состояние предприятия, что они готовы саботировать очень дорогой уже в силу транспортных расходов семинар, даже не попытавшись преодолеть личные амбиции и выработать конструктивный подход к представленному их вниманию новому направлению стратегии фирмы! Ну, чья карта сильнее?
Второй вариант: мы забываем о вашем неконструктивном поведении, вырабатываем разумное решение поставленной перед нами задачи и заканчиваем тренинг так, как это было запланировано. Одно условие: вы должны обещать мне поддержку и активное сотрудничество! Таким образом, через две минуты вы либо сидите в аудитории, либо отправляетесь восвояси — решайте, что для вас лучше!»
Спустя две минуты мы в полном составе продолжили занятия в весьма конструктивной атмосфере, и наработки оказались настолько интересными, что были приняты новым начальником отдела сбыта практически без изменений. С одним из «дебоширов» у меня до сих пор сохранились прекрасные отношения, и впоследствии, заняв одну из ведущих должностей в той же самой фирме, он не раз приглашал меня к себе для индивидуальных консультаций.
Согласен: это был рискованный трюк, ведь в то время я еще не был лично знаком с директором, но один из предложенных мной вариантов был чреват большими неприятностями для обоих зачинщиков бунта, они предпочли не рисковать, и победа осталась за тем, кто решился на блеф.
Чему это может нас научить?
• Полей противостояния может быть несколько; в данном случае полем № 1 был семинар, а полем № 2 — оценка семинара слушателями или мой разговор с директором.
• Правила игры можно изменять, подстраивать под себя и под ситуацию, но лучше всего каждый раз устанавливать их заново. Никогда не соглашайтесь играть по чужим правилам, если они вас не устраивают, вместо этого выдвигайте собственные.
• Каждый получает в партнеры того, кого заслуживает, воспитывайте себя — а при необходимости и своего напарника.
• Не ждите, что противник предложит вам взять на себя руководство игрой. Взять инициативу в свои руки можете только вы сами.
• Никогда не следует недооценивать карты, которые находятся у вас на руках, однако, если ваши шансы на успех кажутся вам откровенно слабыми, смело идите на риск и блефуйте.
• Хорошая карта может идти к вам в руки, а может и не идти, поэтому следует всегда иметь парочку козырей в запасе.
…и, наконец:
• никогда не забывайте указать противнику на то, что ваша выгода может пойти на пользу и ему тоже.
Ваша собственная выгода должна стать привлекательной и для противной стороны. Если соперник продолжает упираться вопреки здравому смыслу, профессионально изложите ему аргументы, способные сломить его ослиное упрямство. Успех вашей аргументации будет обеспечен, если вы:
• спокойно проанализируете вслух поведение противника и выдвинутые им аргументы;
• умышленно преувеличите тяжесть возможных последствий и укажете на неизвестные противнику обстоятельства;
• приведете собственные аргументы, способные доказать противной стороне, насколько невыгодно идти на риск при столь малых шансах на успех, как те, которыми она располагает.
Подумайте сами: никому не хочется идти на риск, соглашаться на игру, в которой неизвестно, кто окажется победителем; в любых обстоятельствах мы всегда предпочтем риску надежность. Блеф — одна из прекрасных возможностей занять лидирующие позиции в разговоре. Если вы откажетесь использовать этот шанс, может статься, что к нему прибегнет противник. Поэтому смело запугивайте его непредсказуемыми последствиями затеянной им игры, блефуйте и всячески подчеркивайте преимущества, вытекающие из данной ситуации в том случае, если он согласится сделать ее выгодной для обеих сторон.
Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.
Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 6
Не всегда следует уповать только на магическую силу слова, стратегия молчания тоже имеет свои преимущества. Молчание — тот элемент коммуникации, которым владеют лишь немногие, и уж совсем редко кто умеет использовать его целенаправленно и осознанно.
Одни воспринимают молчание как выражение частичного согласия, другие — как аргумент, на который очень трудно что-либо возразить, для третьих это самая сильная форма ответа, способная решить исход вербального противостояния.
Джордж Бернард Шоу считал молчание самой совершенной формой выражения презрения, Пьер Реверди — самой жестокой и одновременно самой благородной формой критики.
В процессе активного общения молчание — одна из уловок, позволяющая вселить в собеседника сильнейшее чувство неуверенности, вынуждающее его буквально через одну-две секунды начать говорить все, что угодно, лишь бы только не молчать. Используйте эту возможность, попробуйте как-нибудь просто промолчать, и вы увидите, что ваш оппонент тут же наговорит лишнего или необдуманно согласится на невыгодный для него компромисс. Старайтесь не сорваться раньше времени, выдерживайте паузу до конца. Молчание может с успехом заменять отсутствие необходимых аргументов, провоцируя собеседника прервать паузу, так и не дождавшись от вас объяснений, — это тоже один из способов ведения разговора. А если ваш визави все-таки интерпретирует ваше молчание не так, как вы рассчитывали, у вас всегда остается возможность исправить положение.
В преимуществах данной тактики вы можете убедиться на нашем примере. Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики. Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 7
Оценивайте распределение ролей и в случае необходимости перераспределяйте их (производите «смену парадигмы»). Любой разговор, любая дискуссия задают участникам определенные роли — например, обремененного проблемой клиента, с одной стороны, и нацеленного на ее решение консультанта, с другой.
Это могут быть покупатель и сидящий за столом напротив него продавец, а обобщенно — сильная личность, с одной стороны, и тихо страдающая про себя слабая личность, с другой; впрочем, положение может меняться.
Пример
Как-то раз меня пригласили на собеседование по поводу вероятного получения крупного заказа на проведение занятий с сотрудниками одной не очень известной фирмы со штатом около 1200 человек. Темой семинара должно было стать управление предприятием, а главными моментами — обсуждение возможностей оживления имиджа фирмы, коллективный тренинг для руководства и отработка различных вариантов внедрения новой стратегии управления. Презентация программы продолжалась примерно полтора часа, после чего я ответил на ряд вопросов и почувствовал, что мне удалось «выгодно продать себя». Дело было за малым — оформить заказ, так, по крайней мере, мне тогда казалось.
До сих пор распределение ролей было вполне определенным: руководство фирмы в составе трех директоров представляло клиента, который должен был решить, давать мне заказ или нет, а я в одиночку сражался за то, чтобы этот заказ получить. Как выяснилось, радовался я слишком рано. Заказ? Как бы не так! Вместо этого со своего места поднялся директор по персоналу, поблагодарил меня за выступление и сказал, что в течение одной — двух недель мне позвонят и объявят окончательное решение. Двое других директоров тоже встали — в этот момент распределение ролей было продемонстрировано еще раз и опять же совершенно недвусмысленно. Что мне было делать? Задать глупый вопрос: «Извините, но в чем именно мне так и не удалось вас убедить?» Это было бы действительно неумно, потому что подобные вопросы влекут за собой ответы, способные лишь усугубить ситуацию. Или задать умный вопрос: «Извините, но я хотел бы узнать, какая дополнительная информация необходима вам для того, чтобы решить вопрос о передаче мне заказа уже сегодня?» А может быть, припугнуть: «Ну, мне еще нужно прикинуть, есть ли у меня в настоящее время свободные сотрудники для выполнения вашего заказа!» Все три пункта грешили одним и тем же: они подтверждали заданное распределение ролей. Значит, нужно действовать по-другому.
