Владимир Шубин - Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни
Как же их вовлекать?
Люди вовлекаются в двух случаях. Первый вариант более простой – если перед ними яркий, сильный, харизматичный и успешный лидер. Они просто хотят быть рядом, потому что считают, что рядом с ним они тоже непременно будут такими же.
Второй вариант ценнее и надежнее – люди вовлекаются в Будущее, в свои цели и мечты.
Второй путь гораздо труднее, потому что человеческий мозг не очень умеет работать с Будущим, он автоматически переключается на рутину и текучку. У мозга две основных задачи – втаскивать Прошлое (которое называется красивым словом «опыт») в Настоящее и находить оправдания. Ни то, ни другое не продвигает нас на пути к мечтам и высоким планкам.
Именно поэтому изюминка работы руководителя в том и состоит, чтобы раз за разом вовлекать сотрудников в их Будущее, делать так, чтобы у них появилось вдохновение, чтобы они горели, хотели и мечтали. Ему надо поддерживать их в стремлении к личным целям и зажигать свою команду целями всей компании.
Для нашей культуры сочетание бизнеса и задора, вдохновения, горящих глаз на удивление непривычно. Люди привыкли делать серьезные дела с серьезными лицами, и им кажется, что это единственный способ, и те, кто зарабатывает Действительно Большие Деньги, ведут себя именно так, и никак иначе.
Между тем все то же самое можно делать с ощущениями праздника, полета, радости, получая от процесса работы удовольствие. Выражение «удовольствие от работы» режет слух, потому что для нас с детства слово «работа» если не нагружено отрицательным значением, то по крайней мере ассоциируется с чем-то тяжелым. «Работа» – это «труд», это трудно, сложно и тяжко. Теоретически мы знаем, что любые самые сложные дела можно делать с радостными ощущениями (и это, несомненно, эффективнее), но практически необходимо, чтобы кто-то заботился об этом и вкладывался в это.
Так создается командный дух, и начинает его создание, несомненно, руководитель.
Глава 14
Откуда берется команда мечты, или Как важна настоящая цель
Во всех анкетах в ответе на вопрос: «Какой вы хотите видеть свою команду?» все, как под копирку, пишут одно и то же – «Это люди, которых объединяет приверженность единой цели, ответственность, доверие, честность, уважение и взаимопонимание». Что пишут одно и то же – неудивительно, потому что этого действительно все хотят. Теоретически.
А практически дальше происходит следующий диалог:
– Ну и как, есть у вас такая команда?
– Нет, в полном объеме этого у нас нет.
– А вы этого давно хотите?
– Да я этого всегда хотел!
Вот тут начинается самое удивительное. Теоретически все хотят одного и того же. Практически это крайне редко бывает, особенно в тех организациях, которые работают уже давно.
Потому что просто желания здесь совершенно недостаточно. Создавать эффективно работающую команду – серьезный, каждодневный труд.
Прежде всего, создание команды бессмысленно и бесполезно, если нет цели, ради которой она существует. Команда «ради команды» неэффективна и по большому счету является фикцией, радужным мыльным пузырем с красивой оболочкой и пустотой внутри.
Руководители нередко обращаются к нам с просьбой: «Приезжайте и сделайте нам команду». C какой целью? Ради чего отказываться от комфорта, подставляться, глупо выглядеть, вкладываться? Руководители обычно считают, что цель ясна и очевидна. Вот же она, все прописано, бюджет принят, и план утвержден. Тридцать ключевых показателей. Но кого ни спроси, представления о цели в организации обычно весьма расплывчаты и противоречивы. И крайне редко люди действительно вовлечены в них.
Цель определяет команду, и если планка низка и безопасна, то и команда действует посредственно. Одна и та же команда футболистов в товарищеском матче и финале Лиги чемпионов демонстрирует принципиально разную игру, потому что в первом случае нет смысла идти до конца, надо поберечь ноги и не получить травму, можно действовать вполсилы и спустя рукава. Распространенная ошибка руководителей – попытка вовлечь «в продуктивную работу», хотя на самом деле зажигать надо целью и мечтой. Бесполезно вовлекать в «игру в футбол», гораздо эффективнее – в золотые медали, кубок, славу и миллион долларов вознаграждения.
Загвоздка состоит в том, что для того чтобы зажечь сотрудников целью компании, руководитель должен сам по-настоящему гореть ею. Можно говорить сколько угодно правильных слов и ничего этим не добиться. Организационная культура (корпоративный дух, нормы и традиции компании) выстраивается исключительно сверху вниз. Каждый человек, приходящий на новое место, довольно быстро разбирается, как принято себя вести в данной организации. Бывают компании, в которых все сидят тише воды, ниже травы, малейшее нововведение вначале прописывается в виде подробного технического задания, затем проходит тысячу инстанций, и в итоге ничего кардинально не меняется.
Бывают и другие компании, где в первую очередь ценятся инициатива, риск и смелость. Откуда же это берется, как складывается культура компании? Очевидно, руководитель, в соответствии со своими целями и представлениями о том, что хорошо, а что плохо, что правильно и что неправильно, является источником стиля работы всех сотрудников (в том числе поддерживая одних и сдерживая других). Чем ярче и инициативнее начальник, тем ярче и инициативнее его команда и составляющие ее работники.
Если ты хочешь, чтобы твои люди рисковали, – рискуй. Хочешь, чтобы они обещали и держали слово, – обещай и держи свое. Если важно, чтобы в их внутреннем разговоре было: «Я отвечаю за все, и все зависит от меня», – ты не можешь даже думать (а не только говорить): «Я за это не отвечаю, это зависит от поставщика/клиентов/партнеров/акционеров и так далее». Потому что они прекрасно понимают, о чем ты думаешь, даже если ты говоришь правильные слова.
Почему важно, чтобы ключевые сотрудники принимали на себя ответственность за результат всей компании в целом?
Работая с топ-менеджерами, акционерами и сотрудниками крупнейших компаний, мы неоднократно сталкивались с классической картиной. Как правило, сотрудники готовы отвечать за свою часть работы, то есть за то, что входит в круг их должностных обязанностей. Это совершенно естественно, их для этого и брали на работу. И никто не просил их совать нос в чужие дела. Они и не суют. Только в итоге никто не заинтересован в общем результате компании. То есть на уровне концепции, конечно, все патриоты и искренне за компанию переживают. А на уровне ответственности – пусть отвечает генеральный директор или акционер.
На уровне концепции все понимают, что в организации они в одной лодке и, если она утонет, будет не важно, хорошо ты греб на своем месте или нет. А на практике многие даже и знать не хотят, куда плывет лодка и доплывет ли она. Главное – грести не хуже других, чтобы к тебе не было претензий.
До определенного предела это эффективно, но за этим пределом лежит тот самый НАСТОЯЩИЙ УСПЕХ, достичь которого может только команда, движущаяся к своей цели как единый организм.
Представь себе футбольную команду, играющую ответственную игру на чемпионате мира. Одиннадцать игроков, у каждого из которых своя функция и свое место. Есть вратарь, защищающий ворота, защитники, сдерживающие «вражеских» форвардов, нападающие, забивающие голы, и полузащитники, цель которых – работать на флангах и подавать голевые пасы. И допустим, в этой команде имеется великолепный игрок, звезда, ас и мастер своего дела. Левый крайний полузащитник. Он тренировался, как сумасшедший, и стал лучшим левым крайним всех времен и народов. Его передачи красивы и ювелирно точны.
Он чемпион, да?
Нет.
Если гол не забит, он такой же аутсайдер, как и вся его команда, и может паковать чемоданы. Он может сколько угодно жаловаться на то, что вратарь ничего не умеет и пропустил мяч в свои ворота, центрфорвард двигается как черепаха, а защитники прогуливали тренировки. Только кого интересуют его жалобы? Весь мир интересует только одно – привезет команда кубок или нет. Выиграла ли его команда только благодаря тому, что в ее составе – такая звезда? А выиграла бы она, будь каждый из одиннадцати игроков звездой? Если посмотреть внимательно на команды, которые завоевывали титул чемпионов, мы обнаружим, что нередко в составе игроков имелись и середнячки, и гораздо менее яркие и умелые футболисты, чем их противники. Почему же они выигрывали?
Всемирно известного тренера Винсента Ломбарди неоднократно спрашивали журналисты: «Почему вы не возьмете в свою команду такого-то игрока (более именитого и техничного), ведь вы можете позволить себе любого, самого дорогого?» Его ответ был прост: «А зачем мне этот игрок, пусть самый дорогой, именитый и техничный, если его команда проигрывает?»
