Лотар Зайверт - Ваше время в ваших руках
В качестве первого шага планирования времени оправдало себя составление годового плана в общих чертах и ежедневных планов. Настройте себя положительно по отношению к плану, с помощью которого вы хотите добиться своих целей.
Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры. Будьте бдительны, активны и гибки, чтобы правильно реагировать на разного рода воздействия, отвлекающие вас от ваших намерений. Четкий план располагает к спокойствию и невозмутимости.
Всегда перепроверяйте свои планы и изменяйте их, если окажется, что они невыполнимы или поставленная цель не может быть достигнута к указанному сроку. Если же вы решились на какое-то дело, то доводите его до конца, концентрируйте на нем все свои силы! Но помните о том, что за каждым напряжением должна следовать разрядка (менеджмент здоровья является составной частью самоменеджмента).
Ориентируйтесь при составлении планов на достижение не только материальных и профессиональных успехов! Используйте теперь для своих нужд главу «Планирование». Что показалось вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового вы узнали? Чему вы нашли подтверждение? Что вы хотите проработать основательнее? Что бы вы хотели применить на практике?
Использование главы «Планирование» Страница Мысли, ассоциации, темы К какому времени проработать, применить Контроль3. Принятие решений: Как вскрыть резервы производительности и возможности саморазгрузки
Эффективность как действенность — это выполнение любой необходимой работы... Эффективность как результативность — это выполнение необходимой работы добросовестно
П. ДруккерВ этой главе речь пойдет о критериях и методах менеджмента, приносящего успех при выполнении «необходимой» работы.
3.1. Необходимость принятия решений
Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел.
Принять решение — значит установить приоритетность.
Некоторые из основных проблем руководителей состоят в том, что они:
- зачастую пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы;
- распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.
В конце напряженного рабочего дня мы нередко приходим к выводу, что хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я каждый день вынужден делать столько важных дел!»
Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество разных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты только одной-единственной задачей. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно и целеустремленно. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.
Для иллюстрации этой нехитрой основополагающей взаимозависимости, которой, однако, нередко пренебрегают, предлагается известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов». Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени.
Если вам удастся, я уплачу вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена.
Перепроверьте затем установленные вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не кончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т.д. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его.
Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если вы убедитесь в ценности этой системы, "передайте" ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем выпишите мне чек на сумму, которой, по вашему мнению, эта система стоит». Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.
Установить приоритетность — означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Определение приоритетности — это настолько само собой разумеющееся дело, что часто выполняется несистематически и даже неосознанно.
Отсюда следует:
- сознательно устанавливайте однозначные приоритеты,
- последовательно и системно выполняйте задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью!
Преимущества работы по приоритетам Благодаря регулярному составлению «табели о рангах» предстоящих задач вы сможете:
- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
- решать вопросы в соответствии с их неотложностью; концентрироваться на выполнении только одной задачи;
- более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;
- наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
- исключить дела, которые могут быть выполнены другими;
- в конце планового периода (например, рабочего дня) разделаться по крайней мере с важнейшими вопросами;
- не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам. Позитивные последствия: соблюдаются установленные сроки; вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;
- получают удовлетворение подчиненные, коллеги и ваш непосредственный руководитель; удается избежать конфликтов; вы сами избегаете стрессовых перегрузок. В последующих разделах рассматриваются различные критерии и методы, руководствуясь которыми, вы можете определить очередность своих важнейших дел.
3.2. Принцип Парето (соотношение 80:20)
Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923 гг.), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.
Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных затрат до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.
Другие примеры из предпринимательской практики подтверждают:
- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
- 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;
- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;
- 80% ошибок обусловливают 20% потерь;
- 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;
- 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.
Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь % общего итога.
На нижеследующей схеме поясняется этот «железный» принцип временного менеджмента.
Временной принцип Парето (соотношение 80:20) Затраты Выпуск 80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы) 20% итогового результата 20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы) 80% итогового результатаПрименительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью:
