Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?
Исчезновение дешевых рабочих рук с позиций экономической эффективности означает прежде всего, что общее направление поиска решений у руководителя должно сместиться с поиска «рук» на поиск «техники» или «технологии». С макроэкономических позиций это благоприятная тенденция, нацеливающая бизнес на решения, приводящие к росту производительности труда. Но как непросто поменять базовую картинку, отказаться от уверенности в существовании армии «стоящих за воротами»!
Пример из личной практики: очень показательный эпизод. Как-то в разговоре днем, в рабочее время, свекровь упомянула, что ее сын, то есть мой муж, русый. «Как русый? – удивилась я, – он же черноволосый!». Свекровь настаивала на том, что он «такой, как она42». Мне тоже отступать было некуда – мой муж действительно ЧЕРНОВОЛОСЫЙ. После третьего повтора свекровь как-то затихла, сказала механически «да, да» и куда-то засобиралась. Дальше рассказывает муж. Она, как оказалось, немедленно пошла к нему на работу, попросила вызвать его из кабинета, а когда он вышел, вместо «Привет» с упреком сказала: «Ты красишься!».
Мальчиком, лет в 10, он действительно был русым. Его мама за 30 лет не заметила, что он изменился. По крайней мере, цветом волос.
Руководитель себе такой роскоши позволить не может… То есть может – если не интересует результат.
Характеры людей и групп
Ну вот, наконец-то мы добрались до характера. А ведь обычно с него начинают: наш начальник – человек вроде по характеру неплохой, но не шибко предприимчивый… Или: стратег отличный, но характер мерзкий. Или: характер-то у нашего компьютерщика славный, веселый и уживчивый, да только хороший человек – это не профессия.
На самом деле в большинстве подобных утверждений речь идет совсем не о характере, а о чем-то другом:
очень часто – о темпераменте;
часто – о стереотипах эмоционального реагирования: гневливые – люди очень тяжелые, тревожные – беспокойные, со страхом отвержения – обидчивые. Виноватые иногда бывают приятными людьми, если не приходится их слишком часто утешать;
почти так же часто – о системе ценностей. Если некто ценит удовольствия, это воспринимается как характер; но изменись ситуация и приоритеты ценностей вместе с ней – и характер поменяется разительно;
реже – об особенностях мышления и далее по нашему списку.
Что же остается на долю «истинного» характера? Не так много, но и не так мало: характер есть избирательная необучаемость43. В самом деле – если человек в некоторой сфере жизни способен учиться и меняться, то здесь у него характера как бы нет. А вот там, где уже можно было бы десятки раз научиться действовать по-другому, а он продолжает по-своему даже во вред себе и делу – там налицо характер.
Раздражительность
Некоторые черты характера существенно влияют на бизнес. Едва ли не первая из них – раздражительность, то есть неадекватно сильная реакция на очевидно мелкие неприятности. Несмотря на то, что раздражительных людей (и руководителей!) на свете куда больше, чем хотелось бы, сама по себе раздражительность – феномен сложный, с целым рядом составляющих. Она появляется в тех случаях, когда в человеке накопилась агрессия. И если носитель агрессии не имеет возможности выразить ее в соответствующем месте по нужному поводу, он разряжается на более безопасные объекты в более безопасных для него ситуациях. Но при этом почти всегда – чем-то похожими на тот самый недостижимый «нужный повод».
Классический пример – знаменитая карикатура Х. Бидструпа о череде начальников, каждый из которых кричит на подчиненного – просто потому, что не чувствует себя вправе дать отпор лицу вышестоящему. И завершается все тем, что бульдог швейцара, которого пнул его униженный и совсем уж бессловесный хозяин, вцепляется в ногу боссу, с которого все началось.
Рис. 3. Х. Бидструп. Круг замкнулся
Раздражительные топ-менеджеры, – не исключение. Их ранг – не спасение, потому что людей без начальников не бывает. В смысле – без тех, от кого они зависят. И если нет вышестоящего должностного лица, то есть партнеры, значимые подчиненные, государственные службы и в конце концов – ситуация на рынке, в которой много неопределенности и тревоги и которой любой топ-менеджер подчиняется воленс-ноленс. И тогда поводом для сброса напряжения может оказаться любая ерунда.
С этих позиций проблема раздражительности становится проблемой обмена гневом и недовольством внутри организации: не имея возможности ответить начальнику в том же духе, сотрудники срываются друг на друге и – нередко – на клиентах. Со всеми отсюда вытекающими. Это одна из иллюстраций того, как и почему черты первого лица компании распространяются по всей фирме. В данном случае – раздражительность.
Не такой уж частой, но и нередкой чертой характера, в т.ч. «характера организации», является любовь к новизне и переменам. Новейшие продукты появляются как грибы после дождя, хотя рынок не успел еще освоить новые; постоянно начинаются те или иные внутренние проекты – хорошо, если заканчиваются; меняется реклама, имидж, упаковка, план счетов и формы отчетности и вообще все, что на предприятии можно изменить. Реально за частыми переменами могут стоять разные, но почти всегда очень неприятные вещи:
– потеря интереса к привычной деятельности;
– неумение присваивать опыт и делать из него выводы, в т.ч. организационные.
Перемены также могут быть способом спрятать некомпетентность или маскировать неспособность достичь результатов в стабильной среде.
На этом фоне большим облегчением выглядят ситуации, когда скорость и обилие перемен диктуются подражанием отраслям с более быстрым характерным временем: так, компьютерная фирма-дистрибьютор может «впасть в истерику» под действием колоссальных скоростей, типичных для высоких технологий. Но на уровне дистрибьюции эта проблема лечения не требует. Она проходит сама собой, как только уставшие сотрудники сообразят, что их бизнес – не компьютеры как таковые, а продажа и сервис, а они вполне консервативны. А вот если они этого не сообразят… Тогда см. предыдущий абзац.
Скука
Итак, потеря интереса, попросту скука —это блокада эмоционального переживания или – реже – отсутствие смысла. Если ребенка оставили одного в доме, и он этим обижен, то будет скучать. Если же он ситуацией доволен, то найдет, чем заняться. То же самое происходит в бизнесе. Если сотрудники в целом работой (содержанием, целью, вознаграждением и его принципами и прочим) довольны, они будут заняты именно работой – выполнением повседневных повторяющихся обязанностей и отдельных обоснованных проектов44. Если они работой недовольны, но не имеют возможности или права45 это недовольство высказать, они заскучают и начнут организовывать себе развлечения. То же самое произойдет, если они не понимают смысла проекта. Самые яркие примеры относятся к деятельности раздутых маркетинговых, рекламных и аналитических отделов. Недовольство обычно порождается избыточной численностью персонала, когда каждый думает, что ему могла бы достаться зарплата соседа, плюс усиленная конкуренция с применением не самых честных методов. Почему я? Почему ему? Чем он лучше? Чем его результаты или идеи интереснее? И все это – в отсутствие внятных критериев оценки результатов работы. Немудрено, что новые начинания инициируются куда чаще, чем это разумно для бизнеса. А в аналитических отделах еще появляются панические настроения по части несуществующих опасностей – и при этом могут игнорироваться реальные угрозы.
Стремление же делать что-то новое только потому, что не получается старое, так замечательно описано в басне про мартышку и очки, что в дополнительных комментариях даже не нуждается.
Вывод? Простой. Товарищи руководители! Если ваши сотрудники как-то уж очень инициативны, подумайте – чем они недовольны? Своей бестолковостью или вашими упущениями?
Неторопливость
Не столь опасно принять дурное решение, как не решиться ни на что или решиться слишком поздно.
Ф. Фенелон46Другой чертой характера, которая оказывает серьезнейшее влияние на бизнес, является медлительность в принятии решений. Подчиненным при этом свойстве характера живется уютно, а вот для бизнеса это почти погибель. Остается уточнить дату.
При ближайшем рассмотрении медлительность и нежелание принимать решения оказывается вершиной айсберга. Сама оттяжка решения объясняется плохой ориентацией либо в собственных потребностях (встречается, встречается47!), либо во внешней среде. В принципе, отделить одно от другого нетрудно даже неспециалисту: руководитель не знает, к чему он хочет прийти, или руководитель не понимает, какие обстоятельства перевешивают? Но если пойти глубже, то причины плохой ориентации окажутся исключительно разнообразными: здесь и фиксация на травме, и хронический внутренний конфликт, и неполная компетентность (зама сделали начальником, а он принимать решения не готов или не способен) и т. д.
