Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Прошли годы, но мы, как мне кажется, по-прежнему очень мало усвоили из изложенных мной принципов. После того как в конце 2009 года один нигериец попытался взорвать бомбу на борту самолета, направлявшегося в Соединенные Штаты, американские власти включили Нигерию в список стран – пособниц терроризма. Нигерийское правительство пригрозило в ответ прекратить поставки нефти в США. Лидеры каждой из стран руководствовались предрассудками! Один нигерийский террорист не превращает Нигерию в страну – пособницу терроризма. Как и несколько предвзятых людей из Управления транспортной безопасности США не делают всех американских лидеров пристрастными.
Третья сторона
Ананд Айер работал в компании, занимавшейся продажей технических средств для обмена валют. Один из клиентов как-то сказал ему, что его компания считает комиссионные Ананда завышенными. «Я сказал ему в ответ, что мы проводим переговоры не с «компаниями», а с отдельными людьми, и добавил, что с удовольствием встретился бы с тем, кто считает мое вознаграждение чрезмерно высоким», – рассказывал Ананд. Оказалось, что тем людям просто нужно было добиться «некоторых успехов» на фронте обмена валют. Они составили договор, который подразумевал установление связей с общественностью и немного дополнительной работы. Оплата труда Ананда осталась на прежнем уровне.
Почти всегда в переговорах участвуют трое – даже если за столом физически присутствуют лишь двое. Третья сторона или стороны – это те люди, реальные или воображаемые, с чьим мнением участники переговоров полагают необходимым считаться. Это могут быть призраки прошлого или люди, которым участник переговоров рассказал о переговорном процессе – супруг или супруга, коллеги, друзья – и перед которыми ему нельзя теперь потерять лицо. Это может быть начальник. Суть в том, что вам следует учитывать влияние этих людей, чтобы достичь своих целей и добиться большего.
Например, ваш собеседник лично согласен с вами, однако у него может быть неразумный начальник. В таком случае вы в состоянии попытаться объединиться с вашим собеседником, чтобы найти доводы, способные убедить этого начальника.
Скотт Бродман, торговый представитель немецкой компании BASF, задался как-то вопросом: почему представитель отдела закупок нового клиента все время что-то просит, хотя условия сделки уже и так весьма выгодны для него. Скотт задавал вопрос за вопросом, чтобы выяснить, не скрывается ли за кулисами третья сторона. «И я узнал, что руководство моего собеседника заглядывает ему через плечо и критикует его задним числом», – рассказывал Скотт.
Скотт помог своему партнеру показать его руководству отраслевые стандарты, а также продемонстрировать, что он пошел навстречу их требованиям. Тот человек заявил своему руководству, что заключил наилучшую из возможных сделок, и начальство с ним согласилось.
Очень немногие пренебрегают мнением третьей стороны, пользующейся у них авторитетом. Если вам нужно повлиять на кого-то, но при этом вы не можете сделать это самостоятельно, подумайте о том, кто важен для другой стороны и на кого вам проще повлиять.
Бернард Бертон, юрист из Нью-Йорка, представлял сторону по иску против компании, построившей ипподром на Лонг-Айленде в 70-х годах прошлого века. У ипподрома Suffolk Meadows начались финансовые затруднения, и строительная компания, одним из руководителей которой был Рональд Парр, перестала возвращать деньги некоторым кредиторам. Бертон опасался, что, выступая в суде, Парр не будет искренен в своих оценках размера долга, поскольку Парр не отличался откровенностью и раньше.
Поэтому Бертон вызвал в суд повесткой секретаршу Парра, проработавшую с ним тридцать лет. Не для дачи показаний, а просто посидеть в зале суда. Бертон подумал, что Парр ни за что не станет лгать в присутствии своей секретарши, славной, честной пожилой дамы. Как он и надеялся, Парр сказал правду. Бертон выиграл деньги для своих клиентов. «Все до последнего пенса», – заявил он позже. Вот как важны третьи стороны.
Отдаем должное другой стороне
У меня был ученик, отправившийся как-то в Strawbridge & Clothier, который в то время являлся крупнейшим универсальным магазином в Филадельфии. Ему был нужен костюм для собеседования по работе. Он подобрал себе костюм, стоивший 500 долларов и уцененный до 350, и подошел с ним к прилавку. Там измученная продавщица была вынуждена отвечать на всяческие требования и жалобы прочих покупателей.
Мой ученик дождался момента, когда все покупатели удалились и у женщины образовалась свободная минутка. Затем он извинился перед ней за поведение остальных покупателей и заметил, что она, должно быть, устает после целого дня на работе. «Несправедливо, что другие люди выплескивают на вас свои проблемы», – сказал он ей. Наверное, он был первым покупателем за весь день, кто обошелся с ней по-человечески.
Затем молодой человек указал на скидку и спросил, можно ли добавить к ней что-нибудь еще – дополнительную скидку по кредитной карте постоянного клиента, скидку за оплату наличными и тому подобное. Девушка ответила, что ни один из предложенных вариантов не применим. Тогда молодой человек сказал: «Знаете что? За все это время я, наверное, единственный человек, по крайней мере понимающий, как тяжела ваша работа. Можно мне скидку за то, что я такой замечательный парень?» Девушка улыбнулась и ответила: «Как насчет 50 долларов?»
Да, положим, это мелочь. Но ведь мой ученик получил 14 %-ную скидку только потому, что стал для продавца личностью. Он установил контакт с другим человеком. В этом нет ничего необычного, но многие этого просто не замечают. А может наступить такой момент, когда подобный прием окажется важным во время переговоров о заключении крупной сделки. Что вы скажете, к примеру, о повышении вашего чистого годового дохода на 10 %?
Ключевой момент в том, чтобы убедить людей дать вам то, что вам нужно, – это высокая оценка собеседника. Обычно в книгах и фильмах переговоры показаны таким образом, что одна сторона побеждает другую и получает больше лишь потому, что другую сторону удалось пристыдить или перехитрить. Это совершенно не так! Представьте себе собственную реакцию. Вы хотите дать человеку больше, если он оценивает вас по достоинству. При семейном общении люди расстраиваются потому, что их недооценивают. На работе люди ворчат потому, что их недооценивают.
Во время переговоров вы сразу можете слегка изменить свой подход, если начнете неправильно его применять. Как-то раз я опаздывал на занятия в Уортонской школе. Грузовик компании Pepsi перекрыл одну полосу дороги. На другой полосе стояли нос к носу два автомобиля – частная машина и такси. За каждым из автомобилей стояло еще по десятку машин, все сигналили, но те два водителя не желали сдвинуться с места. Я решил помочь им договориться, вышел из своей машины и направился к такси, подумав, что смогу скорее договориться с тем водителем, кто определенно был местным жителем.
«Вам что, обязательно быть таким упертым?» – спросил я. Неверный вопрос! Я оскорбил и недооценил водителя. Он отмахнулся от меня, сказав что-то вроде «Отвали!» Я понял, что совершил ошибку и постарался лучше войти в его положение.
«Вы же можете быть хорошим человеком», – сказал я. Конечно, раньше ему, вероятно, не раз доставалось от других, когда он пытался быть слишком хорошим. Однако он принял мои слова к сведению, протянув: «Ну-у-у…», но все-таки не сдвинулся с места.
Тогда я представил себе, что творится в его голове, и подумал о его ежедневном труде. Наконец я понял, как можно отдать ему должное. «Знаете, – сказал я заговорщическим тоном, – из вас двоих только вы профессиональный водитель».
И он сдал назад.
Понимание того, что происходит в голове собеседника, – это тема, к которой я еще неоднократно буду возвращаться. Понять мысли другого человека – это единственная важная вещь, которую вы можете сделать, пытаясь убедить его. Если вы попытаетесь представить себе, какие образы формируются в голове человека, вы найдете отправную точку для изменения его намерений.
Когда в следующий раз полицейский остановит вас за нарушение правил дорожного движения, извинитесь и поблагодарите его за выполнение своего долга. Вы отдаете должное его решению остановить вас. Вы с уважением относитесь к тому времени, что он потратил на карьерный рост. А когда вы оцениваете людей по достоинству, они дают вам то, что вам нужно. И если вы беспокоитесь об ответственности, скажите, что вы сожалеете о случившемся или о том, что могли принимать в случившемся какое-либо участие. Обычно я говорю полицейскому: «Начальник здесь вы».
Несколько лет назад меня остановили на 37-й улице в Нью-Йорке за то, что я не пристегнул ремень безопасности. Было очевидно, что все три водителя, ехавшие со мной по одной полосе, получили штрафы за то же самое; я понял, что полицейские просто нашли здесь хорошее местечко. И тогда я решил отдать должное полицейскому и сказал: «Большое спасибо вам за то, что вы остановили меня, выполняя свою работу. Может быть, вы спасли мне жизнь». Заплатил ли я штраф?
