Бернард Феррари - Умение слушать. Ключевой навык менеджера
К какой категории слушателей относится министр образования США Арне Дункан? Он считает, что его навыки слушать только улучшаются, когда он в окружении умных, критически настроенных людей, которые постоянно проверяют на прочность его логические построения. Если Дункан проводит совещание, то требует, чтобы высказался каждый участник: он не приемлет самоуспокоенности. Он объяснял мне, что как руководитель старается объяснить коллегам: их цель не в том, чтобы прийти к консенсусу. Главное – общие действия, а не единомыслие. Поэтому Дункан ждет от своей команды, что люди не будут отмалчиваться, а открыто выскажут свое несогласие, если оно имеется.
Арне Дункан применяет еще одну очень полезную, на мой взгляд, методику. Иногда он намеренно меняет исходный посыл, чтобы посмотреть, как это трансформирует подход его команды к решению проблемы. Это позволяет на время абстрагироваться от конкретных реалий и взглянуть на проблему по-новому. Если перенести эту методику в бизнес-сферу, постановка задачи может выглядеть так: «Мы исходим из того, что коэффициент сокращения нашей клиентской базы составляет 10 %. А если бы это были 20 %? Как это повлияет на нашу стратегию? А если 50 %?» Иногда применяют вариант с изменением всех исходных допущений, что создает вымышленную ситуацию, в реалиях которой и обсуждается проблема: «Предположим, мы запускаем продукт в этом, а не в будущем году, но его себестоимость на 10 % выше, чем мы намечали. И допустим, что наш конкурент запоздает со своим продуктом, но при этом снизит цену». Присутствующие поймут, что дискуссия перешла в область гипотетического, где можно без риска оспаривать собственные допущения. Это подстегнет их изобретательность, и они начнут наперебой выдвигать новые предложения.
Данная методика помогла мне, когда я консультировал организацию, которая планировала активизироваться в области слияний и приобретений (M&A). Она не испытывала недостатка в свободных средствах, но из-за экономического спада воздерживалась от приобретения других компаний. И подразделение M&A разленилось. Это и понятно – неиспользуемая организационная структура быстро атрофируется: народ теряет бдительность и готовность к переменам. Я собрал команду из M&A и сказал: «Давайте представим, что вашего подразделения не существует. Какую структуру мы бы создали для текущих потребностей корпорации? С каким набором навыков, стратегией?» Вначале вопросы повергли присутствующих в шок. (Помните, что нужно уважать чувства, которые могут быть спровоцированы такими гипотезами.) Но мой эксперимент дал поразительные результаты. Участники команды раскрепостились и без оглядки на текущее состояние дел рассказали, как и что они себе представляют. Оттолкнувшись от моего задания, мы выстроили несколько вариантов гипотетического подразделения M&A – с разным набором ресурсов, составом персонала, кругом полномочий.
Сам процесс изменения одного из фактов или построения гипотетической ситуации я называю вероятностным мышлением, чтобы отделить его от более привычного бинарного мышления, которое сводит многие комплексные проблемы к упрощенным ответам типа да/нет (хорошо/плохо). Если в рамках бинарного мышления рассматриваются два варианта сценариев (процентные ставки поднимутся или останутся прежними), то вероятностное мышление предполагает набор вариантов (ставки возрастут на 1 %, 2 % или 3 %). А затем обсуждается вероятность каждого из возможных вариантов. Если менять исходные допущения, а также правила ведения разговора, и задавать вероятность разного развития событий, то возникнут по-настоящему новаторские идеи. Но для этого нужно, чтобы один или несколько участников беседы умели внимательно слушать – тогда они смогут распознать исходные допущения каждого варианта, а затем выстроить стратегию разговора, которая позволит проанализировать все предположения.
Как все это выглядит в реальности? В известной книге о финансовом кризисе «Большая игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы»[7] Майкл Льюис объясняет, как некоторые известные личности нажились, поступая наперекор всем канонам финансовой индустрии. Читая книгу, я воображал, как мог бы разворачиваться, например, в 2007 году разговор между СЕО и одним из ее первых заместителей (назовем его Сэм) ведущей финансовой компании. Полагаю, они должны обсуждать широкий круг вопросов, включая организационную стратегию и прогнозы состояния финансовой отрасли и экономики в целом. Возможно, Сэм подробно излагает планы дальнейшего расширения банковской секьюритизации[8], хотя данное подразделение и так приносит компании громадные прибыли. Для наших целей предположим, что это подразделение на основе пакета субстандартных ипотечных закладных выпускает облигации, которые затем продаются сторонним инвесторам. Если СЕО – хороший слушатель и осознает, насколько рискованно опираться на ненадежные исходные допущения, она, возможно, скажет:
«Что ж, думаю, это хороший план, но скажите, что должно произойти, чтобы он провалился? Что могло бы заставить вас изменить мнение?»
Сэм, подумав, отвечает:
«Полагаю, если бы спрос иссяк, мы бы свернули этот бизнес… Пока спрос на эти бумаги стабильно растет и нет никаких настораживающих признаков. Поэтому мы предполагаем, что он продлится и в дальнейшем».
Как видите, Сэм раскрыл одно из своих ключевых допущений. Но СЕО продолжает расспрашивать:
«Из-за чего наши клиенты могли бы потерять интерес к покупке этих бумаг? На каких предположениях строится наша уверенность, что спрос продлится до бесконечности?»
Сэм делает паузу, а потом принимается думать вслух:
«Думаю, что экономический спад – это ситуация, при которой экономика зашатается, базисные активы потеряют часть стоимости и продукты, которые мы продаем, станут менее выгодными. Если поразмышлять, то все это не обязательно коснется базисных активов наших бумаг. Скорее всего, в цене потеряют лишь некоторые активы или одна их категория, и это заставит публику избегать всех секьюритизированных продуктов. На мой взгляд, это слишком надуманный сценарий, но вероятность этого все же существует».
Заметьте, что СЕО как хороший слушатель охотно принимает такие размышления вслух. Предположим, она хочет глубже вникнуть в тему и задает вопросы, которые помогут им с Сэмом понять, что сулят компании менее благоприятные варианты развития сценария: «Какие причины могли бы вызвать спад в экономике? Какова вероятность каждого из возможных сценариев?» Далее они переходят к обсуждению состояния банковского баланса и рисков. И тут всплывает тема недвижимости.
Сэм: «Мы всерьез подвержены рискам со стороны недвижимости. Главным образом через обеспеченные закладными ценные бумаги и обеспеченные долговыми обязательствами облигации – те, которые мы пытаемся продать или держим, чтобы диверсифицировать риски».
СЕО: «Хорошо, а какой уровень дефолтов по закладным можно ожидать?»
Сэм: «При худшем сценарии 4 %. Цены на жилье идут вверх, так что трудно представить, чтобы уровень дефолтов вырос».
И тут СЕО осознает, что здесь не обошлось без предубеждения статус-кво – ее заместитель слишком полагается на то, что положение дел с недвижимостью не изменится. Ее мозг мгновенно переключаются с бинарного мышления на вероятностное.
СЕО: «Я нисколько не сомневаюсь в надежности ваших моделей, Сэм. Но я хотела бы предложить три гипотетических сценария. А вы подумайте, что станет с нашим бизнесом в каждом из трех случаев и какие ответные шаги следовало бы предпринять. Допустим, уровень дефолтов составит 4 %. Что тогда? А если он достигнет 7 %? И наконец, предположим, что настанет конец света: цены на жилье обрушатся и уровень банкротств взлетит до 10 %. Как это скажется на нашем бизнесе?»
Разговор продолжается, СЕО все лучше понимает перспективы компании, а значит, сумеет вовремя принять адекватные меры. Более того, Сэм в ходе обсуждения получает новый набор возможных сценариев для дальнейшего анализа. Едва ли Сэм мгновенно изменит исходные предположения, на которых строил свои модели. Но CEO вынудила его проверить их на прочность, и в итоге Сэм сумеет действовать эффективнее, когда придет время. Не думаю, что под влиянием описанного разговора оба руководителя изменили свой бизнес-план, но они яснее поняли некоторые аспекты положения компании и грядущие потрясения не застанут их врасплох. Теперь CEO и ее зам будут начеку и не позволят себе сидеть сложа руки.
Допускаю, что такой разговор выглядит надуманным. Я привел его, чтобы показать, как подобный подход к слушанию помогает проверять на прочность исходные посылы, на которых строятся бизнес-модели. Корни финансового кризиса лежат гораздо глубже. И все же тысячи подобных разговоров в компаниях, академических кругах и коридорах помогли бы лучше подготовиться к накрывшей нас катастрофе.
