Коллектив Авторов - 60 правдивых историй
А вот программисту Анатолию Гавердовскому так и не удалось загодя «прощупать» американского топ-менеджера – хорошо умеют себя продавать обученные «самопиару» американские топ-менеджеры. Наобещал один такой очень представительный и убедительный с три короба, потом ожиданий не оправдал, и увольнять его пришлось с большими процедурными трудностями. Зато без него американский филиал фирмы под оперативным руководством Анатолия начал наращивать обороты на 40% в год.
Сразу после найма специалиста или редкого работника немедленно начинайте подыскивать ему достойную замену. Это, наверное, слишком цинично, но такова жизнь. Текучесть кадров в малом бизнесе на порядок выше, чем в бизнесе крупном. Для многих работа на небольшом предприятии всего лишь ступенька в карьерном лкте. Аргументов для долгосрочного найма у вас скорее всего не окажется. А роки-оовка, я вас уверяю, безболезненной не будет.
Есть два типа замен в спорте. Один вариант – как в футболе. Игра останавливается судьей, трибуны рукоплещут. Уставшая звезда вразвалочку бредет за игровые границы, где уже нетерпеливо сучит бутсами его визави. Наконец, новый игрок, гарцуя, как застоявшаяся скаковая лошадь, появляется на поле, по ходу раздавая ценные указания тренера. Торжественно передается капитанская повязка. Звучит судейский свисток и игра продолжается. Ритуал, одним словом.
И есть другой вариант – хоккейный, когда замены осуществляются в ходе игрового процесса, ритм поединка не изменяется, численность командного состава на площадке не должна нарушаться, количество замен непредсказуемо и не лимитировано. Чуть кто замешкается – выписывают двухминутный штраф.
Кадровые перестановки на крохотных предприятиях происходят, как в хоккее, на больших – иногда могут происходить, как в футболе.
Бонусный совет начинающему предпринимателю: все-таки вкладывайтесь в персонал! Эмоционально, материально, интеллектуально. Не жалейте ресурсов на это занятие. Потому как есть только две дороги. Об одной мечтают учредители артели «Старатели». Андрей Петрухин несбыточно грезит, чтобы в его Лыткарино на предприятии было так же безлюдно, как в Финляндии. Минимум специалистов управляет полностью автоматизированным производством. И его можно понять. Это один подход.
Совершенно другой – у Марка, возглавляющего небольшую фирму, специализирующуюся на разработке пакета инструкций для компьютерного обеспечения. У него ведь именно персонал спас фирму от разорения и банкротства. В трудный час Марк собрался было прекратить мучаться. Но персонал на общем собрании решил, что ужас без конца лучше, чем ужасный конец и что надо бы еще немного продлить собственную агонию. Недостающий клиент был счастливым образом найден, и все обошлось – к взаимному удовольствию.
На этой жизнерадостной ноте позвольте мне как экскурсоводу по злачным местам плавно перейти к следующему «болоту», так как эта глава все-таки претендует на краткий обзор и других текущих трудностей в бурной предпринимательской жизни.
КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?
Я уже отмечал в первой главе, что рынки, на которых искусственно поддерживается монопольное положение одного или нескольких игроков, крайне неблагоприятны для компаний с небольшими оборотами. Одно из проявлений такой неблагоприятной внешней среды – отсутствие возможностей организовать цепочку по созданию добавочной стоимости высокого качества с участием в этой цепочке других компаний. Это, несомненно, плохая новость. Потому как если у маленького частного предприятия возникают какие-то трудности с квалификацией и численностью персонала или это маленькое предприятие хочет сосредоточиться на том, что лучше всего получается (на ключевых компетенциях), то возникают проблемы добросовестности подрядчика и соблюдения контрактных обязательств.
Наира Сироян в своем интервью справедливо отмечает, что раз большинство подрядчиков работает по предоплате, то после поступления соответствующих сумм на расчетный счет эти подрядчики зачастую впадают в соблазн сорвать сроки, прислать не то, что было согласовано, или вообще не прислать ничего.
Я так понимаю, что проблема поставки требуемых ингредиентов в пищевой промышленности сравнима с проблемой качества комплектующих в автомобильной. Ни там, ни там искомого качества нет – и не предвидится. Игорь Галков рассказывает такие ужасы про майонез, что становится страшно его есть: в яичный порошок (основу для любого майонеза) негодяи-посредники кладут пшено, сою или вообще пластмассу. Ресторатор Роман Рожниковский жалуется на то, что отечественные снабженцы не могут ему поставить печень утки или гуся, да и на обычное мясо ввели квотирование, и качество поставок резко упало.
Наталья Нестерова обладает удивительным опытом сотрудничества с итальянскими сборщиками мебели. Оказывается, там, в Италии, небольшие фабрики не проставляют в контрактах на поставку никаких точных сроков изготовления. На Апеннинах многие отрасли строятся по принципу длинных цепочек, и темпы изготовления зависят от расторопности сотен поставщиков. В такой системе распределенного производства есть свои преимущества. Во-первых, каждый из поставщиков в состоянии шлифовать качество своей ограниченной номенклатуры. Во-вторых, достигается более полная занятость. И вдобавок ко всему, когда благополучие одних семейных маленьких фирм зависит от добросовестности других семейных маленьких фирм, вся совокупность отраслевых игроков волей-неволей начинает соблюдать контрактные обязательства.
Кроме проблемы соблюдения контрактных обязательств, острой является и проблема слабого развития товаропроводящей сети. В стране действует 308 тысяч оптовых компаний и 138 тысяч розничных. Один монополист любит другого монополиста. И государственные органы не сдерживают никаким образом жаркого пыла этого взаимного обожания. Игоря Галкова с его уникальным натуральным майонезом не пускали на полки сети «Пятерочка». В «Седьмом континенте» нет (по словам Галкова) объединенной логистики, и поставщик вынужден самостоятельно отгружать товар в каждый из магазинов сети. С Михаила Четвертакова в некоторых сетях просят в качестве «входного билета» за его уникальный лимонад несколько тысяч долларов в квартал за доступ к полкам. При таких расценках «нормальными» в этих сетях считаются продажи на уровне полутора бутылок за два дня.
Если вспомнить, что во многих так называемых сетях действует драконовское правило перечисления денег на счет поставщика «через 90 банковских дней» (реально – около 4,5 астрономического месяца) и что товар принимается с предусмотрительной формулировкой «с возможностью возврата», то вообще становится непонятным, на ком все-таки зарабатывают сетевые магазины – на покупателях или на поставщиках. И при таком, мягко говоря, неласковом приеме начинающие поставщики все-таки вынуждены ломиться в ту небольшую щель, которую им оставляют (видимо, по недоразумению) набирающие вес розничные сети. Во-первых, доля сетевой торговли, особенно в Москве, неуклонно растет, и приходится мириться с тем, что особого выбора нет. Во-вторых, в процессе переговоров с более мелкими розничными точками важен такой джокер, как «крутизна». Всегда охотнее подписываются контракты с теми, чей товар «примелькался» на полках гипер– и супермаркетов. Да и степень осведомленности о товаре у конечного потребителя повышается.
По уровню «недружелюбия» к мелкому бизнесу от товаропроводящей сети не отстают и сами производители. Кирилл Скобликов умудрился два раза вылететь из списка дистрибуторов на двух московских комбинатах – на Очаковском пивном и на Лианозовском молочном. Хотя вроде бы расплачивался в срок, реализовывал регулярно. Но объемы его заказов не устраивали эти комбинаты. Зачем гигантам возиться с мелочевкой?
Со всех сторон – и от поставщиков, и от торговой сети и от производителей – лишь неприятности, одним словом. Есть ли выход -позитивный и надежный, как свет в конце энергетического кризиса? Есть. И некоторые предприниматели из нашего списка этот выход успешно нашли. Идея заключается в том, чтобы официально влиться в какую-то организационную структуру, примкнуть к более сильным. Раз уж этот мир любит больших и сильных, то именно с ними и приходится дружить.
Тот же Михаил Четвертаков осуществляет свои бизнес-проекты в рамках группы компаний Виноградова. И не жалеет абсолютно. В обмен на потерю эфемерной самостоятельности он получает финансовую и организационную поддержку холдинга и может использовать весь его потенциал.
Аналогично поступил и программист Артем Юхин, реализующий свою бизнес программу по строгим законам классического стартапа. Третья стадия классического стартапа, если вы помните, заключается в подключении к проекту могущественного стратегического инвестора. Фирма Артема A4vision была преобразована в конечном счете в русско-итало-швейцарско-американскую компанию с офисами в Калифорнии и Швейцарии и командой разработчиков в Москве. Московские основатели оставили за собой часть акций и приобрели коллег с мировым опытом. Мы писали в первой главе: главное – вовремя и выгодно продать бизнес.
