Питер Брегман - Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
«Правильно», – сказала Дорит и продолжила задавать вопросы еще несколько минут. Хотя энтузиазма у ребят так и не убавилось, никто больше не выкрикивал ответы, пока его не спросят. Когда Дорит закончила, дети начали приводить комнату в порядок и готовиться к следующему занятию.
Находиться там было настолько приятно, что я не хотел уходить. И когда у меня уже не осталось выбора, я покинул класс с улыбкой, которая еще долго не сходила с моего лица.
Это школьное занятие преподало мне урок менеджмента. Позитивный настрой, с которым Дорит общалась с детьми, – пример того, как любой руководитель должен обращаться с подчиненными.
Однако то утро научило меня и кое чему еще более глубокому, чем управление другими, а именно управлению собой.
Выйдя из школы, я подумал: а отношусь ли я к себе так, как Дорит – к своим ученикам? Воодушевляю ли я себя? Обращаю ли я внимание на свои успехи так же часто, как на неудачи? А если я делаю что-то не так, то просто иду дальше или зацикливаюсь на неудаче и корю себя?
Иначе говоря, что за ученический класс сидит у меня в голове?
Все слышали выражение: я – свой самый строгий критик. Но не стоит ли нам относиться к себе как минимум с тем же уважением, с каким Дорит относится к своим подопечным? Почему мы этого не делаем?
Возможно, потому, что мы выросли в академической среде, где критика превалирует над восхищением, где считается высокомерным и неподобающим одаривать себя несдержанными похвалами и приветливостью, какую Дорит проявляет к ученикам. Возможно, мягкое обращение кажется нам даже опасным, ведь если бы мы вели себя подобным образом, то так ничего и не достигли бы. Мы считаем, что могли бы погрязнуть в лени.
Но в классе я не заметил никакой лени. Дети были полны желания дать верный ответ. Они старались изо всех сил. И когда отвечали правильно, гордились собой. А когда ошибались, не покрывались краской стыда, а просто двигались к следующему вопросу (и это, пожалуй, то самое поведение, которое со временем приводит к успеху). Они были счастливы.
На самом деле именно сидящий у нас в голове критик (который, как мы полагаем, мотивирует нас) лишает нас желания действовать. Ругая себя за ошибки, мы отбиваем всякую охоту пробовать снова. Когда мы принимаем всерьез голос, твердящий, будто мы недостаточно хороши, уверенность в себе резко падает. Нам становится трудно рисковать, пробовать новое, экспериментировать. Потерпев неудачу, мы уже вряд ли сделаем вторую попытку. Инстинктивное стремление быть жестким с самим собой не только болезненно, но и непродуктивно.
Иначе говоря, относиться к себе доброжелательно не только приятно – в этом заложена стратегическая цель.
Но быть мягким по отношению к себе не всегда легко. Доррит, несомненно, приходится справляться с детским криком, дурным отношением и плохим поведением. В чем ее секрет?
Я понаблюдал, как Дорит ладит с подопечными, а после урока поговорил с ней, и мне стало ясно, что ее общение с детьми – проявление того, что она к ним чувствует. Я ощутил это сразу же. Очевидно, дети тоже. Что это за чувство?
Любовь.
Если вы любите кого-то, вы не зацикливаетесь на его ошибках, вы оставляете их в прошлом. Если любимый человек не знает чего-то, вы не делаете из этого проблему, а просто ищете ответ где-то еще. Когда он в чем-то преуспевает, вы с радостью поздравляете его. Вы подбадриваете его в случае неприятностей и обращаете внимание на его успехи.
Не такой ли учебный класс вы хотели бы поселить в своей голове? Отражает ли ваша манера разговора с собой вашу любовь к себе? Или она свидетельствует скорее о досаде, нетерпении и раздражении?
Если мы чувствуем, что нас любят, ценят и заботятся о нас, то больше стараемся, легче идем на риск, больше открываемся сотрудничеству и показываем хорошие результаты. Сочувствие к себе не приведет вас к лени. Напротив, оно сделает вас заметно продуктивнее. Когда мы довольны собой, то устанавливаем более высокие планки, зная, что неудача нас не сломит. Именно уверенность в себе необходима, чтобы идти на разумный риск и добиваться больших успехов.
Все то время, которое мы тратим на самокритику, уходит впустую – это непродуктивное время. Одобрение – вот что помогает идти вперед. Конечно, было бы идеально чувствовать любовь и уважение со стороны окружающих. Но прежде чем ждать этого от других, важно начать относиться так к самим себе.
Вопрос – как? Как-то мой друг, мыслящий бизнес-понятиями, спросил: «Как можно активировать любовь?» Вы удивитесь, но это намного легче, чем вам кажется.
Для начала прислушайтесь к своему внутреннему голосу. Что вы слышите, когда думаете о себе? Похожи ли эти интонации на голос Дорит? Или скорее на голос бывшего руководителя, которого вы до сих пор ненавидите? Обратив на это внимание, вы уже начнете иначе говорить с собой. А это, в свою очередь, повлияет на ваше самовосприятие.
Ведите себя так, как Дорит обращается со своими подопечными: не поощряйте вниманием плохое поведение, не зацикливайтесь на своих промахах. Лучше немедленно займите себя чем-нибудь другим.
А вот когда вы в чем-то преуспеваете, самое время обратить на это внимание. Выделите минуту, чтобы поздравить себя. Пусть ваш успех отразится на вас. Увеличьте шансы повторить свой успех – проанализируйте, какие именно действия привели вас к нему. Смейтесь вместе с собой. Радуйтесь за себя. Подумайте о том, насколько вы хороши.
Ваши чувства следуют за вашими действиями – стоит вам немного попривыкнуть, как уверенность в себе возрастет. Вы начнете получать больше удовольствия от того, кто вы есть. И если вам еще не знакомо это чувство, вы наверняка полюбите себя.
Обретенное вами состояние ничуть не будет похоже на высокомерие. Быть высокомерным означает думать, будто ты лучше других, – это защитный механизм, который появляется из-за неуверенности в себе. Тому, кто любит себя, не нужно ощущение превосходства, он просто доволен собой.
Любовь к себе отразится не только на ваших внутренних интонациях, но и на общении с окружающими; это, в свою очередь, положительно повлияет на ваших коллег, ваш отдел, вашу компанию и любого, кто с ней взаимодействует. Получается, что любовные интонации, обращенные к себе, способствуют не только вашей продуктивности, но и продуктивности всех, с кем вы сталкиваетесь.
Другими словами, если вы станете придерживаться такой линии поведения, то это маленькое умственное упражнение начнет влиять не только на вас: целый мир будет чувствовать – и действовать, как первоклашки Дорит.
Эффективность начинается там, где есть уверенность. Как только внутренний критик покажется в следующий раз, заглушите его интонации голосом, в котором слышны любовь, забота и поддержка – голосом, которым вы обращались бы к шестилетнему ребенку.
15
Двойной урон Карлоса
Вернитесь в свою зону наилучшего восприятия
Карлоса выводило из себя то, что он тратит время на проекты, которые кажутся ему незначительными.
Карлос – блестящий руководитель. Любой бизнес, который он вел, процветал. Люди, работавшие на него, были преданными и под его началом сами становились сильными лидерами. Карлос необыкновенно хорош в своем деле, и потому пустая трата времени так его раздражает.
Дело не в том, что успех Карлоса зависит от его производительности. Его работа, в общем-то, не связана с производительностью как таковой. Успех Карлоса основан на его способности направлять свою энергию в узкое русло.
Карлос чрезвычайно ловок в определении потенциальных возможностей. Он замечает и упорно реализует уникальные возможности, которые приносят его компании либо крупную выгоду, либо стратегическое преимущество. Трата времени без использования этого особого таланта угрожает нанести Карлосу двойной урон.
Первый связан с тем, что он делает: растрачивает время на дела, в которых он не так хорош.
Второй связан с тем, что он не делает: не ищет новые возможности для получения крупной выгоды или стратегического преимущества. Такие возможности появляются совсем не часто, их можно упустить. Когда у Карлоса случается озарение, он чувствует себя счастливчиком. Когда он отвлекается на посторонние дела, он боится, что озарение пройдет мимо.
Я работаю со множеством CEO и членами их руководящих групп, а потому знаю, что Карлос не исключение. Он пример нормы. Большинство лидеров – а по факту большинство преуспевающих людей – добиваются успеха благодаря небольшому набору важных и исключительных навыков. Можно неплохо проявлять себя во многих вопросах, но по-настоящему отличиться удается лишь в узкой области. И когда ты становишься CEO, положение дел не меняется.
Вот почему Карлос – как и многие из нас – испытывает повышенную чувствительность, если не сказать отчаянное неприятие, к занятиям, в которых он не может применить свои сильные стороны. И нам всем стоило бы. Иначе мы опустимся до уровня заурядности, на котором не сможем совершенствовать себя или свою компанию.
