Ольга Азарова - Искусство презентации за 30 минут
Самая большая ошибка в ведении переговоров – это признание партнера своим врагом! Ваш партнер – это Ваш союзник в достижении поставленной цели, который тоже хочет заключить с Вами соглашение. Он по определению не может быть Вашим врагом в силу самого факта своего участия в переговорах. Стол переговоров – не поле битвы, а Ваше рабочее место! Здесь нет места агрессии, эмоциям, дурному расположению духа. Помните, что основное отличие переговоров от ведения военных действий состоит в том, что военные действия являются результатом конфликта, а переговоры, как и все другие опции бизнеса, – результатом конкуренции. Для успеха в переговорах важно, чтобы позиции партнерства придерживалась не одна сторона, а обе. Если Ваш партнер по ряду причин или по незнанию является сторонником конфронтации, Вы своим достойным поведением должны убедить его стать Вашим партнером, а не врагом.
Справедливости ради надо отметить, что бывают такие переговоры, которые, несмотря на обоюдные усилия партнеров, не заканчиваются подписанием соглашения. В таком случае можно говорить об объективных причинах, которые сделали этот успех невозможным. Объективными причинами могут быть непреодолимые различия в поставленных целях, амбициозность одного из партнеров, если предложение о сотрудничестве исходит от «младшего» партнера, неквалифицированная команда любой из договаривающихся сторон и другие. Переговоры можно представить в виде прокладки туннеля с двух сторон. У каждой из команд на пути встречаются валуны и подземные озера, и надо придумать, как их обойти, чтобы попасть в строго определенное место встречи, то есть цели. Если не хватит профессионализма, даже одной из команд, чтобы обойти эти подземные препятствия, встреча не состоится. Как этого избежать? Для победы обе команды должны находиться в постоянном контакте, сообщать о непреодолимых трудностях, то есть корректировать путь прокладки туннеля путем переговоров. Если таких контактов не будет или одна из сторон по каким-то причинам не услышит призыв другой стороны, то каждая из команд пройдет свой путь, но ни одна из них не достигнет ЦЕЛИ.
Поскольку результатом переговоров являются стратегические решения, имеющие долгосрочные последствия, к переговорам надо применять все законы стратегического менеджмента. Основная формула стратегического менеджмента состоит в определении ЦЕЛИ, выработке стратегии ее достижения, путей реализации стратегии и анализа эффективности стратегии.
Рис. 1. Основная формула стратегического менеджмента
В примере с прокладкой туннеля ЦЕЛЬ – это встреча двух команд в установленном месте; туннель каждой из команд – ее стратегия; отклонения от выбранной стратегии – уступки, на которые предстоит пойти, чтобы прийти к ЦЕЛИ; препятствия, встречающиеся на пути, – объективные причины, вызывающие отклонения от выбранной стратегии. Цели и стратегии обеих сторон требуют постоянного обсуждения. Одни стратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которыми каждая из сторон вышла на переговоры, должна выкристаллизоваться одна, общая для всех ЦЕЛЬ. Для достижения этой ЦЕЛИ обе договаривающиеся стороны должны быть готовы пойти на известные уступки и компромиссы. В этом случае можно говорить о достигнутом успехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоров определяется коллективными усилиями всех участников, то есть хорошей командной игрой.
ТЕСТ 1 Насколько я хороший дипломат?
2. Подготовка переговоров
Тест 2. Насколько хорошо я умею участвовать в переговорах?
Переговоры – это не сиюминутное событие, которое с успехом можно провести экспромтом, а очень ответственный и кропотливый труд, который начинается задолго до дня проведения переговоров. Чтобы достигнуть успеха в переговорах, к ним надо тщательно и заблаговременно готовиться.
Любые переговоры состоят из трех стадий:
/. Подготовка переговоров.
2. Процесс переговоров.
3. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.
Первая и вторая стадии важны для переговоров в настоящий момент, третья стадия подведения итогов – это Ваш опыт для будущих переговоров.
Тест 2. Насколько хорошо я умею участвовать в переговорах?
Вспомните и проанализируйте недавние переговоры, в которых Вы принимали участие. Ответьте на вопросы.
2.1. Профессиональная подготовка
Цели переговоров. Определение областей совпадения и расхождения интересов. Предмет переговоров. Кто ваши партнеры? Понимание мотивации и интересов партнера. Подготовка плана переговоров
Стадия подготовки переговоров включает определение ЦЕЛЕЙ Вашей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, выбор и подготовку членов команды и распределение их ролевого участия.
Цели – это тот максимально возможный результат, которого Вы можете добиться, если Ваши партнеры согласятся на все Ваши предложения. В самом общем виде ЦЕЛЬ, с которой команды выходят на переговоры, заключается в следующем:
подписание договора с компанией АБС о поставке, продаже, покупке, подряде на... и т. д. Поэтому в определение ЦЕЛИ входят определение предмета договора (продукт, услуга, выполненная работа), сроки выполнения договора, стоимость договора, контракта, распределение обязанностей договаривающихся сторон, выбор арбитражного суда. После того как Вы точно определили ЦЕЛЬ, Вам надо упорядочить ее составляющие, то есть оптимально расставить приоритеты. Что для Вашей компании является принципиальным и особо важным; в каком случае Вы, если потребуется, готовы уступить, в каком объеме; в чем будет выражаться уступка? Такие листы приоритетов должны быть подготовлены по каждому пункту предмета договора, сроков выполнения, распределения обязанностей.
Таким образом, Вы должны приготовить как программу-максимум (все Ваши предложения приняты), так и программу-минимум, то есть тот допустимый уровень уступок, на который Вы можете пойти. Дополнительно необходимо подготовить листы обмена, то есть возможности непрямого обмена. Например, если Вы готовы согласиться с более низкой ценой, то за это хотите потребовать более срочных платежей, чтобы снизить недополученную прибыль. Все эти предложения должны быть тщательнейшим образом продуманы и рассчитаны соответствующими подразделениями Вашей компании. В рамках переговоров обсуждается совокупность всех вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах.
Например, если Вы хотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), Вам следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки; а производственный отдел, чтобы ответить на Ваш вопрос, должен, в свою очередь, узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки; в отделе транспорта – будут ли свободные мощности в это время, и т. д.
Рис. 2. Структура ЦЕЛИ
© О. Азарова. «Искусство переговоров»
Реалистичны ли Ваши ожидания, что договор будет подписан на предлагаемых Вами условиях? По всей видимости, не очень, поскольку у каждой команды и свои цели, и свои мотивы. Поэтому лучше начать переговоры положениями программы-максимум, тогда Вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы минимум. Если же Вы решите сразу рассказать об условиях Вашей программы-минимум, Вы дадите своим партнерам сильные аргументы против Вас и у Вас не останется простора для маневра. Помните, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как Вам станут известны цели партнеров. Зная положение Ваших партнеров на рынке, их слабые и сильные стороны, Вы обязаны спрогнозировать их программу-максимум и программу-минимум. Представьте себе, что Вы являетесь руководителем команды партнеров. С какими предложениями Вы выйдете на переговоры? С чем Вы не сможете согласиться по объективным причинам, а с чем сможете в интересах подписания контракта? При каких условиях? Что это значит для другой команды? После того как будут подготовлены обе пары программ, сравните их по всем пунктам, выносимым на переговоры. Близкие позиции означают совпадение интересов, то есть близкие или идентичные цели. Расхождение в вопросах будет представлять предмет споров, о которых придется договариваться. Сразу надо подчеркнуть, что Вы должны реалистично представлять себе положение вещей как в своей компании, так и в компании партнеров. Если реализация контракта повлечет за собой трудности и потери в любой из компаний, то трудно ожидать, что такой контракт будет подписан.
