Микаэль Крогерус - Книга решений. 50 моделей стратегического мышления
Модель «Рыночный дефицит»
Как узнать, на что поставить
Каждая новая бизнес-модель рассчитывает обнаружить и восполнить рыночный дефицит. Но как лучше всего действовать? Здесь вам поможет модель «Рыночный дефицит», просто и доступно показывающая рынок в трех измерениях. Изобразите три оси, представляющие развитие вашего рынка, ваших клиентов и вашу будущую продукцию.
Пример: вы хотите основать новый журнал.
Ось Х: экономичность (насколько экономичен продукт).
Ось Y: престиж (насколько престижен продукт).
Ось Z: интерес (насколько продукт «горячий»).
Расположите теперь в этом пространстве конкурирующие товары. Там, где вы можете разместить много конкурентов, следует выступать со своей бизнес-моделью лишь в том случае, если она располагает «потенциалом киллера». (К примеру, в сегменте тележурналов «TV-Spielfilm» стал настоящим «киллером». Журнал просто оказался лучше других.) Лучше подыщите себе нишу, которую просмотрели и еще не заняли другие.
Осторожно! Нишу, где никого нет, стоит проверить: есть ли в ней вообще спрос.
Позиционирование похоже на бурение нефтяной скважины: конца не видно.
Модель Херси – Бланшара (ситуационное руководство)
Как правильно руководить своими подчиненными
Теория управления за последние сто лет металась от одной крайности к другой. Человек – это машина, соответственно к нему и надо относиться (Тейлор, Форд). К наилучшим результатам приводят не оптимальные условия труда, а социальные факторы (Хоторн). Организации – это саморегулируемые объединения (Кларк, Фарли). Или: успех зависит от стратегического менеджмента, то есть организационного деления на первичные и вторичные виды деятельности (Майкл Портер).
Иного рода наблюдение принадлежит Полю Херси и Кену Бланшару, утверждавшим, что главное в достижении успеха – руководить, сообразуясь с ситуацией.
Модель ситуационного руководства различает следующие варианты.
1. Давать указания: вначале подчиненный нуждается в сильном руководстве. Поскольку он новичок, то заинтересованность его, как правило, высока, а профессиональная компетентность – не очень. Подчиненный получает указания, инструкции, предписания.
2. Натаскивать: профессионализм подчиненного повысился. Из-за стресса и улетучившейся стартовой эйфории его мотивация и заинтересованность понижаются. Перед подчиненным ставятся вопросы, ответы на которые он ищет сам.
3. Поддерживать: Профессиональная компетентность сильно возросла. Мотивация может быть выражена по-разному: либо она стала еще ниже (подчиненный увольняется), либо вследствие дозволенной самостоятельности она повышается (подчиненный получает поддержку своих идей).
4. Делегировать: подчиненный полностью компетентен в своей сфере. Мотивация высокая. Он получает собственный проект и собственную команду.
Руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним. Руководите так, чтобы они стали настолько хороши, что однажды сами захотят руководить.
Ролевая модель Белбина и де Боно
Как изменить свою точку зрения
Когда гуру креативности, британский психолог Эдвард де Боно в 1986 году представил общественности свои «шесть мыслящих шляп», критики отнеслись к этому поначалу уничижительно, назвав всю затею театром. Де Боно хотел временно снабдить членов рабочей группы одномерной точкой зрения, «мыслящей шляпой». Сегодня техника де Боно едва ли у кого-нибудь вызывает сомнения, и шесть его ролей широко применяются в качестве техники руководства командой и ведения заседаний, способствуя улучшению коммуникации и созданию шутливо-серьезного подхода к обсуждаемой теме.
Происходит это так: участники заседания обсуждают какую-нибудь идею или стратегию. При этом они всегда придерживаются одной из шести разных точек зрения. Цвет шляпы отражает позицию (важно, чтобы все члены группы одновременно были в шляпах одного цвета):
• белая шляпа: аналитическое, объективное мышление, речь идет о фактах и реализуемости проекта;
• красная шляпа: эмоциональное мышление, субъективные ощущения, чувства и мнения;
• черная шляпа: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика;
• желтая шляпа: оптимистическое мышление, спекулятивный сценарий по принципу «в лучшем случае»;
• зеленая шляпа: креативное, ассоциативное мышление, новые, созидательные идеи, конструктивность;
• голубая шляпа: систематизирующее, комментирующее мышление, наблюдение за процессом, «общая картина».
Внимание! Заседание должен вести модератор, педантично контролирующий роли.
Гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже. Мередит Белбин в 1970‑х годах исследовал индивидуальности, характерные роли и их влияние на процессы в группах. Из своих наблюдений он вывел девять различных профилей:
• ориентированные на активные действия: зачинщик, исполнитель, перфекционист;
• ориентированные на коммуникацию: координатор, партнер, новатор;
• ориентированные на знания: изобретатель, наблюдатель, специалист.
Если у вас появилась хорошая идея, но вы боитесь, что она может встретить мощное сопротивление, поступите следующим образом: попытайтесь преподнести своим партнерам идею так, словно они сами до нее додумались. Чем сильнее у людей ощущение, что они выдвинули идею, тем азартнее они борются за ее осуществление. Если же эта идея больше никому не приходит в голову, может, она не так уж хороша.
Модель «Оптимизация результата»
Почему принтер отказывает перед сдачей работы
Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление проекта отведено некое время «Х». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П).
Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достиже– нии, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе.
Осторожно: Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику.
В процессе работы над проектом важно последовательно отделять друг от друга три фазы: накопления идей, их переработки и выполнения.
См. также: Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды».
Теперь ваш черед
Урок рисования № 1
Почему следует рисовать во время выступления
Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему?
Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией – и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать?
Преимущества визуализации содержания:
1) вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, – внимание к вам удваивается;
2) с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада. Вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем;
3) картинки всегда увязываются с местом и эмоциями. Ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада.
Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки, но старайтесь совершенствоваться – для этого не нужно быть одаренным художником.
Урок рисования № 2
Как с помощью маленьких трюков произвести большое впечатление
