Роберт Дилтс - Коучинг с помощью НЛП
1. В то время как клиент говорит, запишите 7-10 ключевых слов из его рассказа на листе бумаги. Ключевые слова могут быть любого типа: действия, люди, убеждения, ценности, явления и т. д.
2. Нарисуйте стрелки, соединяющие ключевые слова, которые будут обозначать взаимосвязи между ключевыми словами и фиксировать течение рассказа. (Стрелки должны быть в форме дуги или полукруга, а не прямой линии.) Положительное или усиливающее влияние может быть обозначено путем добавления под стрелкой знака «+». Отрицательное или ослабляющее влияние можно показать, помещая под стрелкой знак «-»:
3. Когда ваш клиент закончит рассказ, просмотрите вашу первоначальную карту. Проверьте ключевые слова и предоставьте клиенту возможность отредактировать их или добавить другие ключевые слова, которые вы могли упустить. Также рассмотрите и проверьте связи, которые вы отметили между ключевыми словами.
4. Убедитесь в том, что вы «замкнули» петли обратной связи (все ключевые слова должны иметь по крайней мере одну стрелку, идущую от них, и еще одну стрелку, указывающую на них).
5. Уточните карту, пытаясь учесть возможные помехи между связями и найти другие недостающие связи, которые могут являться важной частью рассказанной истории.
6. Выясните, какие убеждения стоят за этой картой (какие допущения лежат в основе этих связей).
Часто вы будете обнаруживать, что управление изменением предполагает несколько петель, касающихся вопросов «Как?» (включая шаги и стратегии), «Почему?» (убеждения, ценности и мотивация, связанные с изменением) и «Кто?» (вопросы роли и идентичности).
В качестве примера рассмотрим данное клиентом описание случая, когда он смог эффективно справиться с трудной ситуацией.
Несколько лет назад я участвовал в новом деловом предприятии. Сначала дела шли хорошо, и мы были полны энтузиазма. У нас была действительно новаторская идея, и, казалось, мы занимали ведущее
ц8
Управление изменением часто предполагает петлю «Как», петлю «Почему» и петлю «Кто»
положение на рынке. Но затем усилилась конкуренция, и в нашей экономике начался кризис. Это привело к многочисленным внутренним проблемам в нашей команде менеджеров и спорам о том, в каком направлении двигаться дальше. На меня как на одного из основателей компании оказывалось большое давление, и это начинало меня угнетать.
В конце концов я должен был отступить на определенную дистанцию и установить личные границы. Это помогло уменьшить напряжение, и я смог вспомнить, в чем состояла наша первоначальная идея, которую мы отстаивали. В результате я смог добиться ясности в том, какими должны быть наши цели и какова была моя роль в их достижении. Мы провели собрание команды и говорили о важности преобразований в соответствии с первоначальным видением наших задач и ценностями. Это позволило нам взглянуть со стороны на то, что мы делали, и исключить излишние затраты или отвлекающие факторы. Несколько человек решили уйти из компании, но те, кто остался, были действительно преданы своей работе. Таким образом, нас стало меньше, но это позволило нам больше сосредоточиться на наших задачах.
Мы также провели переговоры кое с кем из основных клиентов, которые были с нами с самого начала. Мы выяснили их потребности и узнали, что нужно для повышения качества обслуживания.
В результате этого мы стабилизировали цены на продукцию, переориентировали часть производства и наметили новые направления нашей деятельности. Мы не только преодолели резкий экономический спад, но и смогли лучше наших конкурентов обеспечить потребности
наших клиентов и использовать в своих интересах новые возможности, когда дела наладились.
Один из способов отображения этой «истории изменения» с помощью каузальной петли показан на следующей схеме.
Эта схема показывает, что конкуренция и резкий спад в экономике послужили причиной внутреннего конфликта в команде менеджеров. Оба этих фактора вызвали усиление ощущения личного давления у клиента. Через петлю возвращения и припоминания первоначального видения (петля кто) произошел процесс выравнивания позиций относительно первоначального видения, который уменьшил внутренний конфликт в команде (петля почему). Это также привело в действие две параллельные петли изменения приоритетов и сокращения затрат, заставило учесть мнение клиентов (петля как), что привело к переориентации производства и услуг и в конечном счете помогло позитивно решить проблемы, связанные с конкуренцией и резким экономическим спадом.
Такие карты могут помочь клиентам «увидеть» в их собственном опыте паттерны, на которых они могут многому научиться и которые можно превратить в эффективные стратегии для преодоления трудностей в будущем.
49
Пример карты каузальной петли процесса изменения
Резюме
Итак, опека и руководство – это процессы, которые связаны с окружением клиентов.
Опека предполагает проявление внимания к текущему внешнему контексту клиента, обеспечение его всем необходимым и устранение ненужных отвлекающих факторов или препятствий извне.
Психогеография - это инструмент опекуна, помогающий оптимизировать пространственные и межличностные отношения, в которых действует клиент.
Выполнение функции ангела-хранителя - другой ресурс опекуна, используя который он обеспечивает поддержку своим клиентам, сталкивающимся с новыми препятствиями в работе или окружении.
Руководство предполагает помощь клиентам в ориентировании в незнакомом окружении. Руководитель указывает верное направление, снабжает своих клиентов подсказками и другими полезными знаниями, включая свой личный опыт.
Процессы отображения, использования метафоры и интервизии - это инструменты, при помощи которых руководитель дает клиентам возможность получить полезную информацию о новом окружении и понять его.
Карты каузальной петли помогают клиентам осознать важную системную динамику в их окружении и более ясно понять, как использовать в своих интересах возможности и преодолевать ограничения.
Глава 2
Коучинг
Краткое содержание
• Коучинг
Поведение Поведенческий коучинг
• Инструментарий коучинга: постановка целей
Определение целей
Вопросы для постановки целей
• Инструментарий коучинга: хорошо сформулированные цели
Рабочий бланк для определения хорошо сформулированной цели
• Притча о дельфине
Принципы коучинга, иллюстрируемые притчей о дельфине
Связь притчи о дельфине с коучингом
Использование притчи о дельфине в контексте коучинга
• Инструментарий коучинга: обратная связь и развитие способностей
• Инструментарий коучинга: сравнительный анализ и «перекрестное картирование»
Формат сравнительного анализа
Положение тела и выполнение работы
Жесты и выполнение работы
• Инструментарий коучинга: якорение
Якорение внутренних ресурсов
• Резюме
Коучинг
Имеет значение не желание победить, – оно есть у всех. Главное – это желание подготовиться к победе.
Пол «Медведь» Брайант
У всех нас есть мечты. Но чтобы сделать их реальностью, требуется огромный запас решимости, самоотверженность, самодисциплина и множество усилий.
Джесси Оуэнз
Опека и руководство часто перерастают в более «глубокий» коучинг, который требует других отношений с клиентом и особого набора инструментов. В отличие от руководителей коучи активно помогают клиентам развивать определенные виды поведенческой компетентности. В этой главе мы будем использовать понятие коучинга в значении коучинга с маленькой буквы, или коучинга выполнения работы. Как мы отметили ранее, коучинг с маленькой буквы в большей степени сосредоточен на изменениях поведенческого уровня. Это помощь другому человеку в достижении или улучшении конкретных поведенческих результатов.
Поведение
Эффективная деятельность предполагает способность ощущать и координировать действия своего тела в соответствии с определенным внешним окружением. Этот уровень научения и изменения касается действий или результатов поведения в конкретном окружении, то есть того, что происходит или предположительно произойдет в данное время и в данном месте («где» и «когда»). Таким образом, наше поведение – это видимые физические действия и реакции, посредством которых мы взаимодействуем с людьми и окружением. Поведение – это продукт психомоторной системы, образующей более глубокий уровень нервной системы, чем органы чувств, используемые нами для восприятия окружения.
