Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете
Великий пример «неожиданного успеха» – рогейн, препарат, который помогает лысым мужчинам восстановить часть волос. Он был открыт случайно.
Активный ингредиент рогейна, миноксидил, является также основным ингредиентом препарата под названием лонитен, который многие пациенты принимали для снижения артериального давления. У лонитена имелся удивительный побочный эффект: у пациентов начинали расти новые волосы на руках, спине и ногах (как вы понимаете, это не было популярным побочным эффектом). Ученые из компании «Фармация и Апджон» оказались достаточно умны, чтобы за проблемой увидеть возможность. Они перестроили формулу препарата, и он превратился в эликсир от облысения, который мы сегодня знаем как рогейн.
При открытии виагры произошла похожая история. Изначально препарат тестировался для лечения боли в груди (стенокардия), но потерпел неудачу. Затем пациенты начали сообщать о любопытном побочном эффекте (представьте себе эти неловкие разговоры: «Доктор, боли в груди все еще не прошли… но, гм, я замечаю эффект в другом месте…»).
Из этих и других подобных историй один журналист сделал вывод: «фармацевтическая промышленность не меньше зависит от удачи, чем от разработки». Но это не совсем правильно, потому что рогейн создала не удача. Потребовалась дисциплина, чтобы определить и выпустить в мир возможности, представленные этими неудачами (будем честны, неочевидно, что нежелательные черные волосы предвещают возможности на миллиарды долларов).
Это тот же вид растяжки, который срабатывает от соответствия паттерну и позволяет добиться успеха группам быстрого реагирования. Так же как у медсестер была повышенная чувствительность к признакам ухудшения состояния, так у ученых-фармацевтов оказалась повышенная чувствительность к признакам возможностей.
А вы сможете найти похожую растяжку для членов вашей команды? Вы можете повысить их чувствительность к возможностям, которые Друкер назвал «неожиданным успехом»?{122} Владелец малого бизнеса может натренировать своих сотрудников следующим образом: «Если вы видите, что люди используют наш продукт таким способом, которого мы не предполагали, скажите об этом». Председатель управления по средним школам может сказать: «Если вы апробируете новое направление, которое по настоящему мотивирует студентов, давайте обсудим это на нашей следующей встрече».
Тренируя людей распознавать паттерны угрозы или возможности, вы можете получить эффект, который мы все испытывали, – «вижу везде»: вы узнаёте новое понятие или слово, и вдруг начинаете замечать его повсюду{123}. На сайте 1000 Awesome Things[91] он указан под № 523. Своим опытом об этом явлении поделились десятки комментаторов:
Это чрезвычайно удивительное явление… Одним из самых последних слов, которые я узнал, было «галантерея». Кто знал, что это вполне реальное слово? Мой профессор упомянул, что Гарри Трумэн был галантерейщиком, а затем я сразу же узнал, что его использует моя бабушка, я заметил его на вывеске небольшого магазина, на стене рядом с ресторанчиком East Side Mario’s… Как тесен мир!
Я помню, как маленьким ребенком наткнулся на слово «выполнимо». На следующий день я снова встретил его в одной из книг в шахматном клубе, которые мы использовали, чтобы получить подсказки для игры… и снова… и снова. Эта книга не намного улучшила мою игру, зато увеличила словарный запас. Удивительно.
Я узнал о Джастине Бибере и теперь не могу избавиться от этого. Хотя я совершенно уверен, что он делает меня глупее. И я начал обдумывать самоубийство.
Пометив растяжку, вы можете сделать так, чтобы было легче распознать эти явления – так же как слово «галантерея», когда вы его только что узнали. Пилотов, например, учат обращать особое внимание на то, что называется leemers: смутное ощущение, будто что-то не так, даже если не ясно почему. Наличие ярлыка для этих ощущений узаконивает их и позволяет пилотам чаще их замечать. Вспышка узнавания – о, да это же leemer – обеспечивает быстрый переход с автопилота на ручное управление, то есть от бессознательного поведения к сознательному.
Это быстрое переключение – то, что нам так часто требуется в жизни: напоминание, что текущая траектория не должна быть неизменной. Растяжки обеспечивают внезапное узнавание, которое предшествует активным действиям:
У меня есть выбор.
Краткое содержание главы 11
Установите минные растяжки
1. Обычно мы скользим по жизни на автопилоте, не ставя под сомнение прошлые решения.
Например, мы все очищаем бананы сверху. Ничто никогда не заставляло нас это пересмотреть.
2. Растяжки могут нас разбудить и заставить осознать, что у нас есть выбор.
Предложение 1000 долларов от Zappos сознательно создавало развилку на пути устройства на работу новых сотрудников.
Коричневые M&M’s давали понять Дэвиду Ли Роту, что ему нужно проверить качество сборки.
3. Растяжки могут быть особенно полезными, когда изменения происходят постепенно.
Цифровые изображения убили Kodak; вероятно, ее руководители могли бы использовать растяжки, чтобы дать более смелый ответ.
4. Для людей, застрявших на автопилоте: рассмотрите установление сроков или разделение.
«Шесть месяцев назад ты думал, что к настоящему времени у тебя будет контракт на запись».
Разделение: поденщики больше откладывали, когда их зарплата была разложена по 10 конвертам, а не лежала в одном.
5. Мы склонны повышать свои вложения в плохие решения; разделение поможет нам их обуздать.
Например: «Мы не будем тратить более 50 000 долларов на запуск этого заваливающегося проекта».
6. На самом деле растяжки могут создать безопасное пространство для риска. Они: 1) ограничивают риски и 2) успокаивают ваш ум до тех пор, пока не сработает триггер.
7. Многие мощные растяжки запускаются паттерном, а не датами/измерениями/бюджетом.
Неожиданные проблемы: если пациент в детской больнице вызывал у медсестры тревогу, она могла позвонить команде быстрого реагирования.
Питер Друкер: будьте готовы к «неожиданному успеху».
Рогейн: ученым хватило здравого смысла, чтобы понять: рост волос на теле сулит некие возможности.
8. Растяжки обеспечивают нам ценное осознание: у нас есть выбор.
12. Доверяйте процессу
1
Большинство наших повседневных решений (каким маршрутом отправиться на работу, какой сэндвич купить на обед) обычно не требуют усилий. Но тяжелый выбор может нанести большой ущерб. Для тех из нас, кто работает в компаниях, таким тяжелым выбором, вероятно, окажется групповое решение.
В этой книге мы обсуждали способ побудить к правильным решениям и вдохновить на них. Найти еще один вариант. Найти того, кто решил нашу проблему. Задать вопрос: «Чего не хватает, чтобы вариант оказался правильным?» Использовать учинг как способ ослабить давление. Принимать серьезные решения, исходя из базовых приоритетов. Проводить предсмертный анализ и препарад. Устанавливать растяжки.
Использование этих методов улучшит результаты групповых решений.
Но мы должны учитывать и последствия решений: большинство из них сопровождается по крайней мере небольшим «побочным ущербом» для тех, чьи идеи не были приняты, – гневом, уязвленными чувствами или неуверенностью в новом направлении. Как вы можете убедить их, что принятое решение справедливо?
Такого ощущения можно достигнуть с помощью процесса WRAP, если он используется постоянно: он позволяет людям понять, каким образом принимаются решения, и гарантирует, что решения будут приниматься последовательно. Помимо WRAP существует еще несколько идей, которые следует учитывать, когда вы направляете групповые решения.
Самый прямой (и трудный) способ принять справедливое решение – это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Вспомните Пола Натта, коллекционера решений организаций: он обнаружил, что большинство организаций рассматривает только одну альтернативу. В одном из своих более поздних исследований он проанализировал, как был сделан окончательный выбор по 376 важным решениям в таких организациях, как General Electric, NASA и General Motors{124}. Он выяснил, что только одно из семи решений включало подход, который он называет «торг». В основе лежит искусство компромисса: при наличии разногласий обсуждение проводилось до тех пор, пока не обнаруживалось решение, удовлетворяющее бóльшую часть присутствовавших. В тех случаях, когда использовался торг (а они были нечастыми), он всегда повышал успешность решения, и Натт описал это улучшение как «значительное».
