Дэвид Шварц - Искусство мыслить масштабно
3. Затем предпринимайте шаги, которые, будь вы на месте других людей, подвигли бы вас на действия.
Второе правило лидерства: всегда искать наиболее гуманный выход.
У разных людей могут быть разные подходы к лидерству. Некоторые считают, что лидер должен быть диктатором. Диктатор принимает все решения сам, ни с кем не консультируясь. Он не желает слушать своих подчиненных; не исключено, что он в глубине души боится, что подчиненный окажется прав, а он сам из-за этого потеряет лицо.
таблица
Диктаторы долго не задерживаются на своих местах. До поры до времени подчиненные могут изображать лояльность, а потом начинают возмущаться. Самые лучшие работники уходят, а оставшиеся думают, как бы свергнуть тирана. В результате страдает работа, а диктатор-начальник выставляет себя в плохом свете перед своим начальством.
Еще одна разновидность руководства – холодная и механическая манера руководить, изображая из себя свод правил и инструкций. В этом случае руководитель следует стандартным правилам, принятым в той или иной ситуации. Он не может понять, что каждое правило или план – всего лишь руководство к действию для стандартных ситуаций. Такой руководитель относится к подчиненным, как к технике, забывая о том, что больше всего на свете люди не любят, когда к ним относятся, как к машинам. Прекрасный специалист, но безличный и холодный человек – не идеал руководителя. Подчиненные-«машины» будут работать для такого начальника лишь в полсилы.
Те, кто занимают высшие руководящие должности, следуют третьему подходу – «быть человечным».
Несколько лет назад мне довелось работать с Джоном С., начальником отдела крупного завода алюминиевых конструкций. Этот человек мастерски освоил «принцип человечности», приносящий ему множество выгод. Что бы Джон ни делал, его действия всегда говорили: «Вы – человек. Я уважаю вас. Я буду делать все, чтобы помочь вам».
Когда в его отдел приходил новый сотрудник, приехавший из другого города, Джон тратил личное время, чтобы помочь новичку найти подходящее жилье. С помощью своего секретаря и еще двух женщин из отдела он устраивал празднования дней рождения для каждого из сотрудников. Он не думал, что на это уйдет полчаса или час рабочего времени. Гораздо важнее для него был дружный, сплоченный, эффективно работающий коллектив.
Если Джон узнавал, что кто-нибудь из подчиненных принадлежит к религиозному меньшинству, он приглашал его к себе в кабинет и предлагал изменить график работы, чтобы тот имел возможность не работать в дни религиозных праздников, не совпадающих с официальными.
Если подчиненные или кто-нибудь из их родных заболевали, Джон всегда помнил об этом. Он никогда не забывал поздравить служащих с приятными личными событиями и успехами.
Но наиболее ярко гуманный подход Джона проявлялся тогда, когда шла речь об увольнении кого-нибудь из сотрудников. Одному из них, нанятому еще до прихода Джона в отдел, явно не хватало опыта и интереса к работе. Джон не стал действовать, как обычно поступают в таких случаях руководители, вызывая служащего в кабинет, сообщая ему неприятную новость и давая пятнадцать-двадцать дней на поиски новой работы. Джон сделал две нестандартные вещи.
Во-первых, он объяснил служащему, почему ему выгодно поискать работу, более соответствующую его интересам, где он сможет лучше проявить свои способности. Он поговорил с ним и познакомил его с высококвалифицированным профессиональным консультантом. Во-вторых, он сделал нечто, превышающее его обязанности в данной ситуации, – помог служащему найти новую работу, договорившись о собеседовании с коллегами других организаций, где могла найти применение его квалификация. Всего лишь через восемнадцать дней после объявления об увольнении служащий нашел новую, весьма многообещающую работу.
История с увольнением так заинтриговала меня, что я попросил Джона объяснить, почему он так поступил.
– Есть одно старое изречение, о котором я всегда помню, – ответил он. – «Кто находится под твоей властью, тот находится и под твоей защитой». Нам не следовало брать этого человека на работу, так как он не годится для нашего отдела. Но раз мы его взяли, то я как минимум обязан помочь ему найти другую работу. Нанять человека – не проблема. Увольнение – вот настоящая проверка для руководителя. Мы не выгнали человека на улицу, а помогли ему найти новую работу. Это значит, что все остальные сотрудники в моем отделе теперь чувствуют себя намного увереннее, зная, что в случае чего их тоже не бросят. Я дал им понять, что, пока я здесь, ни одного человека из отдела не выбросят на улицу.
Обратите внимание: гуманный подход многократно окупается. Джон пользуется большим уважением и поддержкой у подчиненных. Они не собираются в кружок во время перерыва, чтобы перемывать косточки своему шефу. Максимально гарантировав стабильность работы своим подчиненным, он максимально гарантировал стабильность работы себе самому.
Пятнадцать лет назад я подружился с Бобом В. Теперь ему под шестьдесят. У Боба была нелегкая жизнь. С никудышным образованием и без гроша денег в кармане, в 1931 году он оказался без работы. Но Боб всегда был борцом, и никогда – лентяем. В своем собственном гараже он открыл мастерскую по ремонту и обивке мебели. Боб неустанно трудился, мастерская росла, пока наконец не превратилась в современную мебельную фабрику, на которой работает свыше 300 человек.
Теперь Боб – миллионер. Я имею в виду не только деньги и другие материальные ценности, в которых он больше не испытывает недостатка. Речь идет и о другом, не менее, если не более, важном: о друзьях, радости, удовлетворенности жизнью. В этом отношении Боб сказочно богат.
Среди множества достоинств моего друга главное – это невероятное стремление помогать людям. Боб – человечный человек. Можно сказать, что он – мастер обращаться с людьми так, как они хотят.
Как-то в беседе с Бобом я затронул тему критики. Вот что сказал Боб по этому поводу:
– Не думаю, что кто-нибудь сможет назвать меня слабаком или мягкотелым. Я бизнесмен. Если человек заслуживает критики, я критикую его. Все дело в том, как я это делаю, вот что важно. Я стараюсь быть вдвойне осторожным, чтобы не затронуть чувства людей, случайно не унизить их, не выбить из колеи. Для критики подчиненных у меня есть четыре принципа. Во-первых, я говорю с ними с глазу на глаз. Во-вторых, я хвалю их за то, что они делают хорошо. В-третьих, я указываю им на один недочет, подлежащий исправлению в данный момент, и помогаю найти способ его исправить. В-четвертых, я еще раз хвалю их за успехи и достоинства. Вся формула конструктивной критики – в этих четырех шагах. И она действует! Люди благодарны мне, потому что я указываю им на недочеты именно в такой форме, какая им больше всего нравится. Они выходят из моего кабинета с мыслью, что работают хорошо и могут работать еще лучше и что именно об этом я им только что напомнил. Я всю жизнь доверял людям. И чем лучше я относился к ним, тем больше приятных событий случалось в моей жизни. Честное слово, я не планирую все это, но все получается именно так. Вот один пример. Постой, когда это было… да, пять или шесть лет назад. Один из рабочих пришел на работу пьяным. Вскоре в цехе раздались крики. Оказывается, он нечаянно вылил на пол целую канистру лака. Прибежали другие рабочие, отобрали у него канистру, и мастер участка вывел его из цеха. Когда я вышел на улицу, рабочий сидел у стены в состоянии полной прострации. Я помог ему встать, усадил в свою машину и повез домой. Жена работяги была в ужасе. Я пытался успокоить ее, что ничего страшного не случилось, но не мог. «Вы же ничего не понимаете, – причитала она. – Господин В. (то есть я) терпеть не может пьяных на рабочем месте. Теперь Джима выгонят с работы. Что нам теперь делать?» Я сказал, что Джима не выгонят. «Откуда вы знаете?» – спросила женщина. Я объяснил, что господин В. – это я. Она чуть в обморок не упала. Я сказал, что буду помогать Джиму на работе, как смогу, а она должна помогать ему дома, и что завтра он должен быть на рабочем месте в обычное время. Вернувшись на завод, я пошел в цех и собрал бригаду, в которой работал Джим. «Случилась не очень приятная история, но я прошу вас, забудьте об этом случае. Завтра будьте с Джимом подобрее. Он хороший работник, и надо дать ему шанс доказать, что сегодняшняя история никогда не повторится». Больше Джим никогда не позволял себе являться на работу в нетрезвом виде. Я давно забыл об этой истории, но Джим не забыл. Два года назад к нам пришли представители штаб-квартиры местного профсоюза для проведения переговоров. Они выдвигали совершенно, абсолютно нереалистичные требования. И тут Джим, тихоня Джим, внезапно проявил характер. Он заявил, что на нашем заводе начальство всегда относится к рабочим справедливо и посторонним не надо вмешиваться в наши дела. Представители профсоюза ушли, а мы, благодаря Джиму, обсудили заключение трудового договора с рабочими в обычной дружеской атмосфере.
