Чип Хиз - Ловушки мышления
В конце концов его спросили, не может ли он снять галстук, что было очевидно правильным шагом, потому что ему предложили место в классе, следующем за сервисной службой. Обучение длилось четыре недели, его товарищи по обучению включали широкий круг людей, даже будущего главу ИТ (все в Zappos, независимо от должности, начинают работу с курса по обслуживанию клиентов).
К концу первого дня обучавшиеся провели два часа бок о бок с опытными сотрудниками клиентской службы, слушая, как те обрабатывают звонки клиентов. Волзек обнаружил, что ему предстоит много узнать об обуви. «Перед Zappos моя обувь выглядела очень и очень плохо, – рассказывал он. – Долгое время я даже не знал, что у обуви существует полнота. Мне было 26 лет, когда я понял, что у меня широкая нога».
На второй неделе обучения учащихся ждал сюрприз. Первый тренер группы вышел из комнаты, вошел другой человек и обратился к ним: «Вы видели, что мы можем предложить и кто мы такие… Если мы наймем вас, полагая, что вы подходите для нашей культуры, но на самом деле вам здесь не нравится, то наша компания окажется не самым лучшим местом для вашего роста. Мы не хотим, чтобы вы остались и чувствовали, что застряли, только потому, что получили работу. Поэтому сегодня мы хотим сделать вам предложение».
Заинтригованные стажеры слушали предложение: «Если в какой-то момент вы почувствуете, что это не то место, что вы не собираетесь здесь преуспевать и расти, то отведите наставника в сторонку и скажите: “Я хочу принять предложение”. И мы заплатим вам 1000 долларов за уход».
Да, это правда: Zappos предлагает новым сотрудникам 1000 долларов за уход (фактически к концу 2011 года эта сумма увеличилась до 4000 долларов). Волзек пришел домой и сказал жене: «Ты никогда не поверишь…»
Предложение заставило его серьезно задуматься о своей приверженности компании. Действительно ли он хочет тратить время на маниакальное обслуживание клиентов, чего ожидают от него в Zappos? Не будет ли ему тяжело каждый день находиться в шуме и хаосе? Достаточно ли он странный, чтобы разделить причудливую культуру компании? И достаточно ли он уверен в своих ответах, чтобы отказаться от 1000 долларов наличными? «Если я скажу “нет” на это предложение, – думал он, – значит, я соглашаюсь».
Он не воспользовался предложением и с тех пор работает в Zappos.
На самом деле только 2 % обучающихся в Zappos берут деньги и уходят. Часто это люди, по поводу которых сомневаются наставники.
Предложение делает всех участников счастливее: уходящие чувствуют себя счастливыми из-за чека. Руководство Zappos счастливо, потому что избегает гораздо более дорогой перспективы – управления неподходящими людьми. Даже сотрудники, отказывающиеся от предложения, становятся счастливее. Они определили свою цель: «Я лучше останусь здесь, чем возьму деньги». Все чувствуют себя хорошо.
Почему это предложение – искусственный выбор, введенный в режим подготовки, – так эффективно отделяет хороших служащих от плохих?
* * *БАРРИ КИРШНЕР, МЕНЕДЖЕР по продажам в Showtime Networks в Цинциннати, сказал, что несколько «моментов “ага”» он получил на YouTube. Одним из наиболее поучительных для повседневной жизни был 56-секундный видеоролик о том, как чистить бананы{116}. «С раннего детства, – сказал он, – я всегда очищал бананы от стебля. Но когда вы вдавливаете пальцы в кожуру, то банан часто превращается в кашу. Видео, которое я посмотрел на YouTube (у него более 3,3 миллиона просмотров), показывает: банан лучше очищать снизу. Он не становится кашей. Это также устраняет еще одно искушение – когда стебель плохо ломается, схватить его зубами и ощутить вкус банановой кожуры».
Когда мы действуем на автопилоте, мы не задумываемся о своем поведении. Когда вы в последний раз обдумывали, как снять кожуру с банана или принять душ? Мы много получаем от возможности выборочно отключать часть нашего опыта – когда мы принимаем душ на автопилоте, то освобождаем разум для обдумывания других вещей (например, нельзя ли зарабатывать на жизнь, давая советы по очистке фруктов на YouTube).
Проблема в том, что иногда поведение на автопилоте заслуживает более внимательного рассмотрения. Большинство из нас сминает бананы с детства. И хотя это не трагедия, в голову приходит непрошеная мысль: а что если существуют лучшие пути выполнять и более важные виды деятельности, скажем, обращаться с нашим электронным почтовым ящиком? Или реагировать на запросы клиентов? Или вести разговор с семьей за ужином?
Циклы автопилота трудно прервать, потому что в этом весь смысл автопилота. Мы не думаем о том, что делаем. Мы плывем по течению жизни, несемся на волне прошлых решений и легко забываем, что имеем возможность изменить направление.
Женщина из Алабамы мечтала побывать в Италии. Однажды у нее был шанс поехать, но она отложила поездку из-за работы. Время шло, она часто думала об Италии, но годы превращались в десятилетия, и в итоге ее здоровье ухудшилось настолько, что поездка оказалась невозможной. Когда, собственно, она «выбрала» не ехать в Италию? Каждый день? Или никогда? Естественно, она не ожидала, что первое решение отложить путешествие окажется окончательным.
Одно из решений этой проблемы – связать наши намерения с сигналами «минных растяжек», которые будут щелкать нас, чтобы мы проснулись в нужный момент и пересмотрели решение или приняли новое. Сравните с ситуацией, когда в вашей машине загорается и привлекает ваше внимание индикатор снижения уровня топлива (если бы только у женщины из Алабамы зажглось предупреждение по поводу Италии прежде, чем она потеряла здоровье!). Цель растяжек – вытряхнуть нас из бессознательной рутины и заставить понять, что у нас есть выбор.
Для Дэвида Ли Рота коричневые M&M’s в миске за кулисами на концертах группы действовали как минные растяжки – предупреждение: обратить пристальное внимание на техническую подготовку. Zappos использует растяжки при найме новых сотрудников. Ее денежное предложение заставляет подняться на поверхность мучительные сомнения, которые испытывают некоторые сотрудники (я не уверен, что эта работа мне подходит), и собраться с мыслями к моменту решения. Наставник Zappos прямо предупреждает об автопилоте: «Мы не хотим, чтобы вы просто слонялись из угла в угол».
Тем не менее внутри организации может быть трудно изменить курс, потому что инфраструктура строится вокруг прошлых решений. Например, при решении о запуске нового продукта выделяется бюджет, и персонал, и набор процессов, и каждый из факторов сдерживает изменение направления.
В силу инерции, глубоких следов прошлых решений, лидерам трудно внести изменения, даже если они знают, что так надо. В этом отношении замечательный пример – компания Eastman Kodak: несмотря ни на что, ей дважды удалось провести серьезные преобразования, и сломалась она только на третьей попытке.
ОСНОВАТЕЛЬ EASTMANKODAK Джордж Истмен был банковским клерком в Рочестере. В конце 1870-х он запланировал отпуск в солнечном Санто-Доминго. Надеясь в отпуске наделать фотографий, он купил все необходимое – камеру, пленку, химикаты, оборудование для проявки, – но был расстроен тем, какими громоздкими оказались эти приспособления. Он был так разочарован, что отменил отпуск и решил придумать лучшее решение.
В то время для сохранения изображения использовались влажные химикаты, которые наносились на стеклянные пластины. Истмен захотел найти сухой процесс, который, как он слышал, успешно используется в Англии. В 1881 году, после трех лет работы, он получил патент на сухую фотопластину и основал Eastmen Dry Plate (позднее переименованную в Eastmen Kodak, которую мы будем сокращенно называть Kodak). Он наверняка был бы потрясен, узнав, что более 130 лет спустя его компания по-прежнему существует (хотя, к сожалению, в январе 2012 года она объявила о банкротстве, в значительной мере в связи с историей, рассказанной ниже).
Исключительная долговечность компании была связана, по крайней мере частично, с умением ее руководства переделывать основные технологии. Первая переделка была произведена вскоре после основания компании. Истмен понял, что стеклянные пластины, даже сухие, никогда не станут удобными для любителей. Они были слишком большими, хрупкими и дорогими.
Поэтому он изобрел рулоны пленки из бумаги, которая позже превратилась в целлулоидные пленки, используемые и сегодня. Профессиональные фотографы издевались над низким качеством бумажных изображений, но фотокамера немедленно стала хитом у публики. Пленки сделали фотографию удобной. К 1898 году Истмен выпустил первую камеру Brownie, которая стоила всего один доллар, с рулонами пленки, стоившими по 15 центов. В течение четырех лет компания продавала от 80 до 90 % целлулоидных пленок в мире.
Второе обновление Kodak произошло в начале XX века, с появлением цветной пленки. Как и при первом поколении бумажной пленки, качество цветных изображений сначала было плохим, но Истмен понимал: за цветной пленкой будущее. Он вложил значительные средства в научные разработки, и в 1920-х годах, после неоднократных неудач, Kodak выпустила высококачественную цветную пленку. После цветной революции рынок пленок стабилизировался на десятилетия, и Kodak постоянно оставалась его лидером.
