Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Конечно, все пациенты стремились встать на ноги как можно быстрее. В одной группе их просили устанавливать триггеры действия – например: «Если вы решили выйти на этой неделе на прогулку, пожалуйста, запишите, когда и где вы хотите погулять».
Результаты оказались поразительными. В среднем пациенты с триггерами действия начинали мыться без посторонней помощи уже на третьей неделе. У других пациентов на это уходило семь недель. Всего через месяц пациенты, установившие себе триггеры, начинали самостоятельно садиться в машину и выходить из нее. Другие – через 2,5 месяца.
По словам Гольвитцера, триггеры действия создают «немедленную привычку». Привычка – поведенческий автопилот, а триггеры его настраивают. Вот вам доказательство. Основной залог того, что женщины будут ежемесячно проводить самообследование груди, – это наличие соответствующей привычки. В данном исследовании ученые просили группу женщин, которые не привыкли это делать, установить себе триггеры действия, и в конце концов они начинали самообследоваться с той же регулярностью, что и дамы, у которых эта привычка выработалась давно. Предзагружая решение, они создали немедленную привычку.
Конечно, триггеры действия – метод не без изъяна. Например, курящие подростки не извлекут из них никакой пользы. Подкрепленная никотином привычка просто слишком сильна, чтобы ее бросить.
Но хотя триггеры действия неидеальны, сложно представить себе более легкий способ повысить вероятность немедленных перемен. Недавний метаанализ 85 исследований с 8155 участниками показал, что обычный человек, установивший себе триггеры действия, справляется с заданием лучше, чем 74 % людей, их не установивших{98}.
Немедленные привычки – это редкая точка пересечения между самопомощью и научной реальностью. В следующий раз, когда ваша команда решит действовать по-новому, бросьте ей вызов: пусть ее члены четко определят, когда и где они реализуют свои планы. Помогите им установить триггер (а затем поставьте его и себе).
ПРАКТИКАКак заставить рабочих уважать новую технику безопасности?СИТУАЦИЯ. Пэтти Попп – начальник отдела на автозаводе General Motors в Лордстауне. Она борется за внедрение новых правил по технике безопасности. Отдел состоит из 950 человек и отвечает за сварку автомобильных рам из крупных металлических деталей. Работа бывает опасной. Металл выходит из-под пресса с острыми гранями, и рабочий по неосторожности может порезаться. Для предотвращения травмы важно носить перчатки и защитную одежду. Кроме того, сварщики надевают специальные очки, но иногда искры попадают в глаза сбоку. Поэтому новая техника безопасности предписывает использовать очки с боковыми щитками. Действовавшая ранее техника безопасности была сложной, со множеством исключений: например, операторам автопогрузчиков носить защитную экипировку было необязательно. «Все думают, что оговорка “меня это не касается” именно про них», – сетует Попп. Она исполнена решимости заставить всех и каждого принять новую политику всерьез. (Это реальная ситуация.)
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Попп хочет защитить рабочих от порезов и искр. Но есть три потенциальных препятствия. Во-первых, сложность старых правил мешала многим их принять. Помните: то, что выглядит сопротивлением, зачастую лишь недостаток ясности. Попп нужно запланировать ключевые шаги. Во-вторых, в ситуациях, связанных с безопасностью, часто возникает элемент «мачо». Это проблема идентичности. Если считается, что прятать очки в карман – по-мужски, Слон будет противиться тому, чтобы их надевать. В-третьих, социальное давление работает против безопасности («Меня это не касается!»). Попп придется изменить эту социальную норму. Кроме того, может быть, найдется способ использовать среду для стимулирования правильного поведения.
КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?
Направьте Погонщика
1. Запланируйте ключевые шаги. Попп упростила старые сложные правила, сведя их к двум четким пунктам: 1) все обязаны носить защитные очки с жесткими боковыми щитками; 2) запрещено оставлять кожу неприкрытой (никаких шорт и рубашек с коротким рукавом). Затем Попп придумала, как конкретизировать эти правила. На общем собрании она провела викторину по технике безопасности. Рабочих просили оценить выставленные модели на предмет соответствия новым правилам. Некоторые нарушения были неочевидны: например, надетые защитные очки не имели одного стекла. В аудитории царил гвалт. Рабочие наперебой выкрикивали ответы, тем самым демонстрируя новое, требующееся от них поведение.
2. Укажите направление. Попп беспокоило самооправдание, мол, это ко мне не относится. Поэтому она создала черно-белую цель, чтобы убрать пространство для маневра. Если ты пришел на фабрику, ты должен выполнять эти два правила, чем бы ты ни занимался. Правила касаются всех и всегда.
Мотивируйте Слона
1. Вырастите своих людей. Мачо не любят носить идиотские защитные очки. Может быть, Попп удастся найти модели, которые больше похожи на очки Боно[25], а не школьного учителя труда? Тогда изменение не будет так угрожать идентичности.
Начертите Тропу
1. Соберите толпу. Требуя от всех на фабрике постоянно носить защитные очки, Попп сдвигает социальную норму в сторону соблюдения правил. Видя, что все вокруг в очках, вы с большей вероятностью нацепите их на нос.
2. Сформируйте привычки. Попп добавила один завершающий мастерский штрих: обвела завод широкой синей чертой и объявила соблюдение новой техники безопасности обязательным везде в пределах этой линии. Перед каждой проходной она поставила синий деревянный манекен, одетый в соответствующую форму. Благодаря синей линии и синему «сторожу» Попп, по сути дела, ввела триггер действия. Она приучила рабочих к схеме: Пересек линию – надень спецодежду. Триггер действия помог превратить поведение в привычку.
[В результате всех этих нововведений уровень травматизма на заводе упал на 21 % по сравнению с предыдущими показателями, которые и так уже были одними из лучших в отрасли.]
– 6 –Привычки – поведенческий автопилот и, следовательно, критически важный для лидеров инструмент. Руководители, способные привить привычку, которая подкрепляет цели команды, по сути, делают прогресс «бесплатным». Они меняют поведение, не снижая запасов самоконтроля у Погонщика.
Привычки возникают неизбежно – происходит это намеренно или нет. Много коллективных привычек вы, сами того не желая, создали сами. Совещания всегда начинаются с дружеской болтовни? Поздравляем, вы породили привычку. Вы создали автопилот для совещаний – несколько минут теплой беседы. Для лидера сложность заключается не в том, чтобы сформировать привычку, а в том, чтобы решить, какие из них стоит поощрять.
Генерал Уильям «Гас» Пагонис руководил снабжением во время войны в Персидском заливе в период президентства Буша-старшего. Пагонис отвечал за переброску через пол-Земли 550 тысяч человек в полном снаряжении. Его команда организовала выдачу 122 миллионов пищевых пайков, перекачку почти пяти миллиардов литров топлива и перевозку 32 тысяч тонн почты. Даже директоров Wal-Mart испугал такой масштаб.
Не стоит говорить о том, насколько важна в этом деле четкая и эффективная координация. Каждое утро с 8:00 до 8:30 генерал проводил совещание. Он позволил приходить на них каждому сотруднику, помимо обязательных представителей от каждой функциональной группы, и таким образом обеспечил свободный и открытый обмен информацией в организации. Во-вторых, генерал требовал, чтобы в течение всего совещания присутствующие стояли.
Вот как рассказывает о преимуществах «стоячих» совещаний сам Пагонис{99}:
Я очень быстро обнаружил, что если люди стоят, все движется быстрее. Они высказываются, а затем быстро уступают место следующему оратору. В редких случаях, когда кто-то все же ударяется в разглагольствования, зал дает безошибочный сигнал – люди начинают переминаться с ноги на ногу, вертеться, смотрят на часы – и разговор довольно быстро снова сосредотачивается на главном… Я не могу вспомнить, когда мне в последний раз приходилось кого-то одергивать. Коллектив – мощная сила.
Пагонис сознательно выработал привычку, благо привычным быстро стал бы любой выбранный им формат совещания: при желании ему было бы столь же легко приучить людей к двухчасовой сидячей говорильне. Удивительно не внедрение привычки как таковой, а скорее мысль, что привычки должны служить задаче. Для переброски 550 тысяч военных нужна сосредоточенность, ясность и эффективность. «Стоячие» совещания ничего этого не гарантируют, но помогают делу, и помощь эта «бесплатная». (Неслучайно «стоячие» совещания популярны и в Кремниевой долине на тех проектах, где придают большое значение быстрой координации.)
