Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта
Глава 16
Все люди хорошие
Какие достоверные причины могут объяснить поведение группы людей, описанное отцом в отчете? Чтобы по-настоящему проверить себя, я осознанно отстранилась от отцовского предупреждения и сосредоточилась на первом, что пришло в голову. Руководители этой компании сейчас на седьмом небе – они достигли такого уровня эффективности, как никто другой в их отрасли. Они получают весомые бонусы. Все в восторге от их достижений. Может быть, им этого достаточно?
Если учесть, что следующий предполагаемый шаг требует огромных усилий, распространение нестандартного предложения на 2.5 миллиона магазинов – несколько устрашающая задача. Где гарантия, что это сработает? Где гарантия, что это обязательно приведет к значительному росту продаж? Может быть, лучше соблюдать осторожность и играть наверняка.
Кроме того, нельзя сравнивать деловые навыки владельца дистрибьюторской компании – человека, который ворочает огромными суммами каждый месяц, владеет азами финансовой отчетности и компьютеризированными системами учета, с владельцами маленьких магазинчиков, у которых, не исключено, и компьютера нет. Подавляющее большинство хозяев маленьких магазинов, возможно, даже не слышали термина: «оборачиваемость запасов». Каков шанс, что они поймут суть предложения и захотят сотрудничать? Ничего странного нет в том, что руководители нашей компании крепко затормозили и отказались делать следующий шаг.
Интересно, как отреагирует отец, когда узнает о моем видении ситуации?
Наверняка не оставит от него камня на камне.
Я утверждаю, что они не пошли дальше, потому что не хотели рисковать. Отец же даст понять, что это предположение не выдерживает проверки. Когда проект только стартовал, ситуация для компании была вполне благоприятной – чистая прибыль превышала стандартную по отрасли. Руководители, не желающие рисковать хорошим положением, вряд ли пошли бы на изменение процедур и правил, по которым работали десятилетиями, процедур и правил, сделавших компанию успешной. Но ведь они с энтузиазмом взялись за реорганизацию, они резко изменили систему внутренней и внешней дистрибуции. И все изменения произвели менее чем за год. И я не могу утверждать, что они просто сделали паузу, выжидая, когда система стабилизируется. Однако система полностью функционировала к концу 2005 года, и бездействие на протяжении следующего года не назовешь простой паузой.
Следующий шаг был намного рискованнее.
Я словно наяву слышу ехидные вопросы отца. Да неужели? Рискованнее? Как же так? Рисковали – вкладывали средства в строительство заводских складов. Рисковали – позволили всем основным дистрибьюторам опустошить свои склады от запасов. Каков же риск в том, чтобы предложить новую систему сотрудничества, допустим, 1 тысяче магазинов из 2.5 миллиона и посмотреть на их реакцию?
А что насчет гигантских усилий, которые нужно потратить на уговоры 2.5 миллиона магазинов и урегулирование дел? Это ведь не сравнить с 30 региональными складами или даже с 2 тысячами дистрибьюторов. Задача многократно сложнее.
Заранее вижу, как отец улыбается во весь рот. «Эфрат, – скажет он, – тебя цифра в 2.5 миллиона пугает, для них же она – каждодневная рутина. Они уже обслуживают все эти магазины и, конечно, давно располагают необходимой инфраструктурой. Просто спроси себя, есть ли разница между тем, что мы предложили им сделать, и какой-нибудь промоутинговой акцией, из тех, что они обычно запускают».
Хорошо, что я заранее прокрутила разговор в уме. Уберегла себя от серьезного конфуза. Записать этих руководителей в категорию избегающих риска, особенно, когда следующий шаг риска почти не предполагает, – нелепо.
Но важно то, что, кажется, я усвоила урок. Первые объяснения, пришедшие мне в голову, были окрашены явным пренебрежением и ничем не подкреплены. Если учесть колоссальный потенциал следующего шага, это фактически обвинение. Мне стало неловко, когда я вспомнила, что подумала о владельцах магазинов. Я начисто отмела собственный опыт общения с хозяевами маленьких магазинов и в результате обманула сама себя. Это у них-то нет деловых навыков? Это они-то не разглядят свой выигрыш в нашем предложении? Абсурд!
Если бы я не знала, что мне придется отстаивать свою позицию перед отцом, если бы не знала, каким образом он будет анализировать мои мысли, то вполне могла бы принять свои ошибочные рассуждения за истину. К чему бы это меня привело? К полной уверенности в том, что не следует настаивать на переходе компании к следующему шагу. Я занизила бы собственные ожидания по поводу возможных достижений, причем без веских на то причин. Более того, я бы еще больше утвердилась в своем скептическом отношении к людям.
Наверное, отец прав. Наверное, стоит пересмотреть свое восприятие поведения людей. Я начала думать об этом раньше, осознав, насколько мы склонны обвинять других. Особенно, когда сталкиваемся с конфликтом, где нет приемлемого компромисса. Но теперь я поняла, что тенденция к обвинению распространяется далеко не только на конфликтные ситуации, в которые мы непосредственно вовлечены. Вот случай, к которому я не имею никакого отношения. Здесь нет очевидного конфликта, и, тем не менее, моя склонность обвинять, приводить необоснованные, унижающие людей объяснения ослепила меня. Настолько, что я готова была сдаться, находясь в полушаге от великолепных возможностей, открывающих путь к серьезным улучшениям.
Я знала, что скажет отец – он говорит это, сколько я себя помню. Ключ к ясному мышлению – вера в Прирожденную простоту и, что не менее важно, в то, что люди вовсе не плохи. Эта убежденность должна воплощаться в практике: любую гипотезу – как бы правдоподобно она не выглядела – необходимо проверять на предмет присутствия в ней пренебрежительного отношения к людям.
До сих пор я просто отодвигала от себя эту мысль. Как психолог я знаю: тема человеческой природы дебатируется давно. Одни, включая Фрейда, утверждают, что человек уже рождается с дурными задатками. Другие уверены, что рожденный человек – tabula rasa, чистый лист, – но он может стать плохим под влиянием окружения. Как же согласиться с мнением, что все люди хорошие? Большая часть моей профессиональной деятельности связана со случаями, когда люди ведут себя далеко не лучшим образом.
С другой стороны, подход отца вполне прагматичен, он работает. Если я хочу повысить шансы сделать свою жизнь более полной, очень важно научиться мыслить ясно. А прийти к цели можно, только преодолев препятствия – отучиться выгораживать себя, обвиняя других и прибегая к унижающим их объяснениям. Сегодня, когда я намного лучше понимаю, какой помехой стоит на пути к развитию это препятствие, вижу его масштаб, возможно, я смогу пересмотреть свой взгляд на поведение людей.
Я решила позже еще подумать об этом. Сейчас же я хотела отыскать истинную причину, объясняющую странное поведение руководителей компании. Я занимаюсь организационной психологией, я просто обязана найти верный ответ.
Что объясняет разницу в их поведении на первых этапах преобразования и на последнем? Различаются ли сами этапы? Первые стадии требовали существенных изменений в компании и у партнеров, с которыми она непосредственно сотрудничает, то есть, изменений на хорошо знакомой территории. Может быть, руководство не хотело продолжать, потому что следующий шаг заставил бы их выйти за пределы привычной зоны комфорта?
Похоже, я двигаюсь в правильном направлении. Но не стоит обольщаться. Пока я полностью не вникну в суть, все мои рассуждения – жонглирование эффектными профессиональными терминами.
Лучше бы я не соглашалась на проверку, предложенную отцом. Однако что сделано, то сделано, необходимо пытаться размышлять, пока я не сдамся и не прочту готовое заключение в отчете.
Глава 17
Зоны комфорта (продолжение)
Отчет для Goldratt – начало в главе 15
Правдоподобное объяснение поведения руководителей компании можно было бы подтвердить распространенным мнением, что поведение людей зависит от их зон комфорта. Когда человек действует внутри своей зоны комфорта, целесообразно ждать от него открытости новым идеям и активных действий. Когда его выталкивают за привычные пределы, начинаются колебания и сопротивление.
Мне непросто принять такое объяснение, особенно без точного определения зоны комфорта и внятного описания механизма, связывающего зону комфорта конкретного человека с его установками.
Что такое зона комфорта?
Принято считать, что зона комфорта – это область, в которой человек чувствует, что он контролирует ситуацию или, по крайней мере, может на нее влиять. Это обосновывает поведение руководителей. Пока они имели дело только со своей компанией – областью, которую полностью контролируют, – они действовали молниеносно. Но стоило им выйти за пределы этой зоны, а именно: к дистрибьюторам, возникли первые колебания. Впрочем, поскольку связи с дистрибьюторами основаны на эксклюзивности (дистрибьюторы работают только с товарами компании), руководство компании, имея сильное влияние на партнеров, действовало вначале осторожно, а затем – все более напористо. Когда же очередь дошла до розничных торговцев (у которых продукция компании составляет лишь небольшую долю от общих продаж), руководство компании почувствовало, что не держит ситуацию под контролем и не имеет на нее серьезного влияния. И резко изменило поведение.
