Лариса Шалагинова - Самоменеджмент. Практическое руководство
Задание 8
Для эффективного влияния на людей необходимо максимально точно знать подчиненных, их интересы, склонности, потребности. Эти знания помогут правильно подобрать индивидуальный подход к каждому человеку, чтобы все члены коллектива, работая на общее дело, имели возможность удовлетворить и личные интересы.
Выберите какого-нибудь сотрудника (отношения с которым считаете важными для себя) и изучите его по следующей схеме:
1. Соберите информацию о нем. Вспомните все, что вам известно об этом человеке. Сколько ему лет? Есть ли у него семья? Сколько у него детей и сколько им лет? Как вы думаете, как он чувствует себя на работе? К чему он стремится? Во что верит? Чего ему хочется? Обладает ли он какими-нибудь талантами? Есть ли у него хобби и как он проводит свой досуг?
2. Поставьте себя на его место. Собрав достаточно информации о человеке, попробуйте «влезть в его шкуру». Представьте, что вы сидите в его кабинете за его столом и смотрите на все его глазами. Представьте, что вы руководите его отделом, разговариваете с теми, с кем ежедневно общается он. Подумайте, удается ли ему поддерживать баланс между работой и жизнью. Во сколько он приходит на работу и в каком часу покидает офис? Как это сказывается на его домочадцах и какие у него с ними отношения?
Подумайте о стиле его восприятия и мышления. В какой форме он предпочитает получать информацию — в письменной или устной?
3. Станьте вновь самим собой. Какие цели и задачи вы ставите перед собой? Какие из них не могут быть решены без поддержки и согласия вашего сотрудника? К чему вам следует стремиться в отношениях с ним?
4. Займите позицию наблюдателя. Представьте, что вы беседуете с этим человеком и в то же время наблюдаете вашу беседу со стороны, откуда хорошо видно и его, и того, кто «так похож» на вас. Проследите, как эти двое общаются и контактируют друг с другом. Постарайтесь почувствовать, какие цели преследует каждый из собеседников, и подумайте, в чем их интересы смыкаются. Оцените ситуацию, что вы можете выиграть от взаимодействия с вашим подчиненным, какую выгоду вам обоим может принести ваше сотрудничество.Тема 4 Рациональное использование приемов ведения переговоров
Успешный руководитель, приходя на переговоры, всегда говорит об интересах и имеет в своем арсенале несколько альтернативных вариантов решения проблемы. Он старается проблему решить таким образом, чтобы в выигрыше оказался не только он сам, но обе стороны.
Вступая во взаимодействие, люди общаются. А когда они общаются по делу, то они стремятся о чем-то договориться. Каким бы делом ни занимался человек, одним из главных его умений становится умение вести переговоры. Жизнь показывает, что там, где люди не умеют договариваться друг с другом, они часто хватаются за оружие, что приводит не к решению проблемы или конфликта, но ведет к трагическим последствиям. Те, кто не умеет вести переговоры, часто путают позиционную борьбу с борьбой интересов, что заводит переговорный процесс в тупик.
Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют. Переговоры — это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Это факт нашей повседневной жизни, основное средство получить от других людей то, чего вы хотите. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой, видя лишь две возможности ведения переговоров — быть податливым или жестким. Однако есть и третий путь — предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то, и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, основан на решении проблемы, исходя из ее качественных свойств, то есть, из сути дела, а не торговли по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод предполагает жесткий подход к рассмотрению существа дела и мягкий — по отношению к участникам переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, соблюдая рамки приличий.
К функциям переговоров относят:
✓ поиск совместного решения проблемы;
✓ информационную функцию;
✓ коммуникативную функцию;
✓ регулятивную функцию;
✓ пропагандистскую функцию.
В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.
Выделяют три стадии переговоров:
✓ подготовка к переговорам;
✓ переговорный процесс;
✓ завершение переговоров и анализ их результатов.
Прежде чем садиться за стол переговоров, следует учитывать их содержательный аспект, который предусматривает четкий анализ проблем, диагноз ситуации; формирование общего подхода к переговорам, их целям, задачам, позициям; прогноз изменения ситуации и результатов, определение возможных вариантов решения; проектирование благоприятных условий; подготовку предложений и их аргументацию, составление необходимых документов. Важно также обратить внимание на тактическую подготовку, которая сориентирована на выбор методов и способов ведения переговоров, распределение ролей между участниками команды, на отладку рабочих, деловых отношений с партнером. И все эти рекомендации, требования и советы, в конце концов, сводятся к воспитанию культуры делового общения, к преобразованию этой культуры в обычные привычки повседневного профессионального поведения, к соблюдению правил добропорядочного тона, почтительного отношения к партнеру, толерантности, терпимости к недостаткам в характере людей.
Одним из наиболее эффективных вариантов ведения переговоров являются переговоры на основе интересов, что представляет собой реализацию партнерского подхода. Эта стратегия ориентирована на взаимное стремление участников обсуждения к позитивному взаимодействию в рамках модели «выигрыш — выигрыш».
Основные особенности переговоров на основе интересов подробно описаны их убежденными сторонниками — гарвардским профессором права Р. Фишером и его коллегой социальным антропологом У. Юри:
✓ участники совместно анализируют проблему и также совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;
✓ внимание концентрируется не на позициях, а на интересах договаривающихся сторон, что предполагает их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;
✓ участники переговоров ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;
✓ обе стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому обсуждают проблему и взаимные доводы открыто, не поддаваясь возможному давлению;
✓ в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, реализуется умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к людям;
✓ достигнутое соглашение максимально учитывает интересы всех участников переговоров.
Переговоры на основе интересов предпочтительнее из-за того, что ни одна из конфликтующих сторон не получает преимуществ, и участники переговоров рассматривают достигнутые договоренности как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы.
Стратегию ведения переговоров на основе интересов при всех имеющихся достоинствах не следует абсолютизировать, поскольку при ее реализации возникают и определенные трудности:
✓ выбор этой стратегии не может быть сделан в одностороннем порядке, ведь основной ее смысл состоит в ориентации на сотрудничество, которое может быть только обоюдным;
✓ использование этой стратегии переговоров в условиях конфликта становится проблематичным — потому, что конфликтующим сторонам весьма непросто, оказавшись за столом переговоров, сразу же перейти от конфронтации, противоборства или вооруженных столкновений к партнерству; им требуется определенное время для изменения взаимоотношений;
✓ эта стратегия, ориентированная на разрешение проблемы в рамках модели «выигрыш — выигрыш», не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса, на обладание которым претендуют участники. В этом случае взаимоисключающие интересы скорее требуют решения проблемы на основе компромисса, когда раздел предмета разногласий поровну воспринимается сторонами как наиболее справедливое решение.
