Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Ученые BP начали изучать опыт прошлых разведочных работ, например насколько хорошо геологоразведчикам удавалось предсказывать успешность бурения. Они провели анализ скважин, пробуренных за десятилетний период, и обнаружили, что разведчики были довольно точны: в среднем 20 % бурений оканчивалось успехом.
Однако за средними значениями скрывалась интереснейшая диспропорция. Например, когда разведчики давали скважине 20–70 % вероятности попадания, их прогнозы были довольно точны. Но если исследователи говорили о более чем 75 %-ном шансе, они попадали практически всегда. Кроме того, скважины с 10 %-ным шансом успеха в действительности имели скорее 1 % такового. Таким образом, инстинкт не подводил разведчиков – они могли отличить хорошие скважины от плохих. Однако имелась информация, особенно для скважин с высокой и низкой вероятностью, которая разведчиками никак не использовалась.
Традиционно они были и «продавцами» своих скважин, давили на высшее руководство, чтобы получить зеленый свет для бурения. В 1980-х годах они научились использовать для этого инструментарий экономики рисков, в частности, концепцию «ожидаемой выгоды».
Расчеты ожидаемой выгоды – «бронебойный» метод в ситуации, когда риск и отдача хорошо понятны. Если я подброшу монетку, можете быть уверены, что у вас 50 %-ная вероятность выигрыша. Но каковы шансы обнаружить нефтяной фонтан? И если он забил, какова будет финансовая отдача? Все это субъективные оценки. Когда вы вводите субъективные предположения в расчеты ожидаемой выгоды, выскакивают точные числа и создается иллюзия научной достоверности. («Ожидаемая выгода с этой скважины, по нашим расчетам, составляет 112,8 миллиона долларов. Даже думать не о чем – давайте бурить!»)
Конечно, разведчики заметили, что если очень хочется пробурить скважину, можно просто поколдовать с цифрами в таблицах. Если приподнять уровень попадания или отдачу, ожидаемая выгода послушно поползет вверх. (Такие штуки, скорее всего, делались не из злого умысла. Помните, что когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно рационализирует его желание.)
Если говорить более тонко, использование показателя ожидаемой выгоды заставляет людей воспринимать бурение как игру с числами. Джим Фарнсуорт, один из руководителей отдела геологоразведки ВР, выразился так: «Разведчики думают в категориях вероятностей риска. Люди попадают в ловушку чисел и прикидывают: “Пробурив десять скважин при вероятности 1 к 10, мы попадем по крайней мере один раз и заработаем кучу денег”. Но проводя анализ, ты понимаешь, что все эти 1 к 10 никогда не срабатывают и чувство статистической ясности ложно».
Игра с шансами дает чувство ложного комфорта. Даже пробурив несколько сухих скважин, в конце концов мы попадем, и это все оправдает. Разведчики похожи на венчурных инвесторов, которые надеются, что eBay или Google выручат даже при никудышном в общем-то портфолио.
Если бы вы были руководителем BP и рассчитывали снизить затраты на разведку на 80 %, первой задачей было бы устранение этого чувства ложного комфорта. Неоднозначность цели позволяет вкрасться рационализации. Как же изменить поведение команды, чтобы ко всем без исключения операциям по бурению подходили серьезно? Как лишить Погонщиков возможности спрятаться?
Давайте поищем новый стратегический лозунг: «Удвоим попадания!», «Нет сухим скважинам!», «Максимизируем ожидаемую выгоду!» Некоторые звучат многообещающе, но – обратите внимание! – всегда оставляют возможность увернуться. «Нет сухим скважинам!» легко обойдет любой опытный Погонщик. Разве уважающий себя разведчик считает, что бурит впустую? «Удвоим попадания!» лучше, но все равно остается зазор для рационализации множества сухих бурений. А что касается «Максимизируем ожидаемую выгоду!», ну, тут даже говорить не о чем.
Йен Вэнн, тогдашний руководитель службы геологоразведки ВР, придумал, как убрать возможность увильнуть. Он объявил о своей новой идее: «Никаких сухих скважин!»{38}.
Вообще.
Разведчики пришли в бешенство. Они считали, что цель просто абсурдна. Руководство хочет невозможного! Сухие скважины всегда были нормальной, приемлемой частью бизнеса. Помните? Число сухих скважин превышало число успешных в четыре раза, а теперь Вэнн назвал их все неудачами.
«Никаких сухих скважин!» – болезненная черно-белая цель. Раньше вероятностные прогнозы позволяли прикрыть неудачу. Как сказал Джим Фарнсуорт, «мы хотим избавиться от языка вероятностей, от людей, которые, если одна из пяти скважин не сработает, спрячутся за отговоркой: “Я же говорил, что будет одна из пяти? Я был прав”. Новый лозунг был попыткой заставить людей выдать абсолютный максимум, использовать каждый обрывок данных, чтобы сделать правильный анализ».
Благодаря лозунгу «Никаких сухих скважин!» разведчики сняли каски нефтяников и надели шапки геологов. Чтобы найти продуктивное нефтяное месторождение, должно сойтись множество факторов. Были разработаны различные тесты, чтобы оценить геологические характеристики. В частности, содержится ли в скважине богатый углеродом субстрат, необходимый для образования нефти? Есть ли под пластами нефти непроницаемый базовый слой, который удерживает и сохраняет ее после образования? Даже если в какой-то момент геологической истории нефть образовалась, не привели ли подземное давление или температура к ее распаду?
Идея устранения сухих скважин подтолкнула геологов к необходимости систематизировать накапливаемую информацию. Они ввели в карты систему цветокодировки: зеленый – для признаков, которые могут указывать на месторождение; темно-желтый – для областей, где информации недостаточно; красный – там, где имеются явные противопоказания. Затем эти карты накладывались друг на друга – каждый слой соответствовал отдельному геологическому исследованию. Бурить решались только в местах, где по всем мыслимым измерениям был зеленый цвет.
Лозунг «Никаких сухих скважин!» эффективно подавляет рационализацию плохо задуманных операций по бурению, причем сразу двух видов. Первое – «обучение». Удобно считать, что даже если какая-то скважина не дает результата, коллектив так много узнает в процессе, что в будущем будет действовать успешнее. «Я могу привести сотню примеров, когда люди совершали ошибки, потому что не воспользовались уже имеющимися знаниями, но считали, что узнают нечто ценное “на потом”», – утверждает Вэнн. Другая распространенная отговорка состоит в том, что некоторые скважины якобы имеют стратегическую ценность. Каллахер кривится: «Слово “стратегический” – последнее прибежище шарлатана!» Лозунг «Никаких сухих скважин!» и здесь устранял все лазейки. Скважина может быть стратегической, а может и не быть, но в любом случае она не должна быть сухой.
Дэвид Бамфорд, большую часть этого периода занимавший пост главного геофизика BP, рассказывает: «Мне вспоминается несколько примеров, когда команда техников знала, что предлагаемая скважина будет сухой, однако руководство компании все равно хотело ее пробурить из-за давления со стороны правительства или деловых партнеров». Раньше людям «на передовой» было сложно оспаривать эти решения. Когда ваш менеджер – единственный, кто знает, в чем заключается «давление партнеров», как же вы можете убедительно возразить?
Цель «Никаких сухих скважин!» резко укрепила уверенность рядовых сотрудников. Разведочный форум – сообщество экспертов, ответственных за решения по разведке, – стал более сплоченным и начал противодействовать вхождению по «стратегическим причинам» в разведочные мероприятия с невысокими шансами. В конце концов, стратегия звучит как «Никаких сухих скважин!», а не «Никаких сухих скважин, если только бурение не успокоит важного партнера». Подход изменился, и голоса рядовых сотрудников при принятии решения стали не менее авторитетными, чем голоса их боссов.
Черно-белая цель сработала именно так, как задумывало руководство. Когда у человека не остается места, чтобы спрятаться, он перестает даже пробовать. Люди перепроверяют расчеты, принимают меньше рискованных решений. Они начинают серьезнее относиться к использованию любых данных и упорнее сопротивляются давлению правительства и партнеров по бизнесу.
К 2000 году уровень попаданий BP достиг двух из трех – лучший результат в отрасли. Это в три раза выше уровня 1989 года! Компания все еще бурит сухие скважины, но поставленная цель привела к улучшениям, которые многие считали невозможными. Устранив собственные лазейки, BP преобразилась. Когда мы бурим скважину, лучше пусть в ней будет нефть!
Обратите внимание, что руководители BP не сказали: «Две из трех – отличный результат. Давайте его отпразднуем!» Каждая сухая скважина – поражение, и от этого никуда не деться. Уже нельзя оправдать неудачу: Она была стратегической! Мы многому научились! Остается только один вариант: в следующий раз думать лучше.
