Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта
Короче, все зависит от того, сколько разных моделей шьется из одного вида окрашенной ткани. Для расчета я взял число моделей, выпускаемых за год (35 000), и сравнил с количеством типов крашеной ткани, которую используют для их изготовления (4 700). Получилось приблизительно семь к одному. Достаточно ли?
Мы знаем, что, в общем, около 30 % ассортиментных позиций становятся дефицитными – они расходятся до массовых сезонных распродаж. Это – товары повышенного спроса. Еще около 30 % товарных наименований представлены в избытке – они реализуются, главным образом, на распродажах. Это – товары, не пользующиеся большим спросом. То есть, существует вероятность (более 90 %), что из семи моделей хотя бы одна окажется ходовой, а одна – неходовой. Так что, даже если начать с прогнозируемого количества окрашенной ткани, все равно в большинстве случаев переключение производства с одного вида продукции (неходового) на другой (ходовой) может помочь. Насколько существенна будет выгода, полученная в результате?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять нелинейную структуру ущерба, вызванного дефицитом. Предположим, что сезон длится четыре месяца, а некая товарная позиция раскупается за месяц. Каким будет уровень упущенной выгоды по сравнению с тем, что уже продано? Не нужно быть профессиональным математиком, чтобы дать ответ. Упущенные продажи втрое больше, чем реализованные. А что насчет товара, который полностью раскупается за три месяца? Выходит, упущенная выгода составляет одну треть от объема продаж (на самом деле меньше, так как в последний месяц сезона цены снижаются). Это означает, что, даже имея ограниченное количество крашеной ткани, благодаря сокращению доли упущенной выгоды можно достичь относительного роста доходов. Аналогично влияние и эффекта уменьшения излишков товара, особенно, если учесть, что, чем дольше остатки товара не продаются, тем резче падает их продажная цена.
Какую же пользу можно извлечь из этого? Как это можно обратить в «предложение мафии» – предложение, от которого невозможно отказаться, – для крупных брендов? На данный момент они заказывают количество товара, необходимое на весь сезон, и требуют поставок товара до начала сезона. По получении товара они немедленно отправляют около 40 % в розничную сеть с тем, чтобы новая коллекция заполнила каналы сбыта. Не будем пытаться изменить крупные компании. Лучше сделаем им предложение, которое при очевидных выгодах не потребует от них никаких серьезных нововведений.
Что вы думаете по поводу следующего предложения? Продолжая действовать соответственно сложившейся практике, поставщик начнет принимать заказы на основе прогнозов задолго до начала нового сезона. Ориентируясь на них, будет закупать необходимое количество окрашенной ткани, как делает и сейчас. Но кроить, шить и отгружать станет лишь половину от прогноза по каждой единице товара. То есть, количество, которое необходимо для наполнения розничной сети и создания небольших запасов на складах компании. Затем поставщик подождет, пока в брендовую компанию не придут новые заявки от розничных торговцев. Первыми, очевидно, поступят заказы на самые ходовые товары. Получив информацию обо всех заявках, поставщик, при наличии готовой ткани, сможет удовлетворить запросы очень быстро. Относительно продолжительности сезона сроки сильно сократятся. Две недели вместо минимум двух месяцев – этого будет достаточно для всей системы. За шесть недель до конца сезона компания должна будет проинструктировать поставщика, что нужно сделать с остатками ткани. Шить одежду или за счет бренда придержать материал до следующего сезона. Думаю, если такое предложение подать правильно, полностью объяснив преимущества от его внедрения, шансы, что каждый бренд примет его с радостью, весьма велики.
Более того: зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль. Здесь я вхожу в область умозрительного, и потому приведенные ниже размышления нуждаются в проверке и, может быть, в корректировке со стороны брендов[3].
В брендовых компаниях, работающих из расчета трех сезонов в году (стандартный подход для спортивной одежды), запасы оборачиваются за год шесть раз. Увеличение оборота до девяти раз для них – огромное достижение. Сомневаюсь, что кто-нибудь в таких компаниях верит в реальность его повышения в двенадцать раз. Потому просьба о надбавке, основанной на фактической оборачиваемости запасов, наверняка получит одобрение. Поставщику следует излагать свое предложение приблизительно следующим образом.
В настоящее время в торговле спортивной одеждой коэффициент оборачиваемости запасов у вас равен 6. Согласно нашему предложению, основанному на предпринятых нами колоссальных усилиях по сокращению времени отклика с двух и более месяцев до двух и менее недель (включая транспортировку), мы думаем, вы можете достичь более высокой скорости оборачиваемости запасов. Будем исходить из скромной предпосылки, что рост коэффициента оборачиваемости до 8 может быть результатом рыночных колебаний, стечения обстоятельств (и изрядной удачи). Потому давайте станем учитывать наши заслуги лишь тогда, когда эта славная цифра поднимется до 9. Тогда-то мы получим от вас поощрение за наш исключительный вклад. Например, за каждую единицу оборачиваемости запасов, начиная с 9, вы предоставите нам бонус – всего лишь 5 % от нашей продажной цены.
Так как наценка брендов доходит обычно до 400 % от цены, которую компании платят поставщикам, а рост оборачиваемости запасов для них очень важен, данное предложение имеет все шансы быть принятым, по меньшей мере, тремя – четырьмя из двенадцати клиентов нашей компании. Конечно, для заключения сделки придется пройтись по всей лестнице – начиная от агента по закупкам до руководителей высокого ранга, поэтому ждать быстрых результатов не следует.
Как это может сказаться на размере прибыли поставщика? Полагаю, что реально коэффициент оборачиваемости запасов у брендовой компании вырастет с 6 до 15[4] (без каких-либо изменений в условиях работы бренда с поставщиком). Таким образом, виден реальный потенциал этого предложения: значительное увеличение продаж и удвоение прибыли поставщика.
Но у меня еще есть небольшие сомнения. Мы до сих пор не опробовали такой подход: выплату брендом бонусов за рост показателя оборачиваемости, или что-то в этом роде. Потому я продолжаю обдумывать дополнительные способы, которые можно использовать параллельно, существенно увеличивая продажи и повышая прибыль поставщика.
Как им получить более высокую прибыль? У меня не получалось придумать ничего, что могло бы подвигнуть бренд больше платить поставщику. А что, если…
Глава 9
Все в выигрыше
Я отложила отцовский отчет – голова шла кругом.
До прочтения я была абсолютно уверена, что поставщику не понравится настойчивая просьба BigBrand перейти с традиционного выполнения больших заказов заранее на новую систему работы – оперативный отклик на спрос маленькими партиями. Я осуждала компанию за непомерные требования. Была уверена, что предложение не принесет ничего хорошего поставщику. У меня не было времени подумать, как это повлияет на поставщика, но, вместе с тем, я сочла предложение плохим. Почему же я пришла к такому выводу?
Потому что требование вытекало из анализа интересов одной стороны. Рассматривалось увеличение выгоды для BigBrand, а нужды и интересы поставщиков не учитывались. Другими словами, я заведомо принимала, что, если одна сторона сосредоточена на получении выгоды (особенно, если это сторона сильна и доминирует), то результат изменений обязательно будет невыгоден другой стороне.
Прочитанный отчет заставил меня задуматься, а права ли я? Изменения могут не только не повредить другой стороне, они способны принести ей пользу. Причем такую существенную, что, если поставщик, в свою очередь, исследует положение дел, то он придет к выводам, изложенным в предложении BigBrand.
Теперь я начала понимать, что имел в виду отец, когда говорил о присутствии гармонии в любых взаимоотношениях. Он, безусловно, далек от заблуждений и не считает любые взаимоотношения изначально гармоничными. Он утверждает, что можно выстраивать отношения таким образом, чтобы каждая сторона достигала удовлетворения своих потребностей. А когда стороны заинтересованы в одних и тех же изменениях, возникает искомое «соответствие взглядов и поступков». Гармония существует по определению. Когда отец говорит о присутствии гармонии, он подразумевает, что необходимые изменения возможны. Пусть даже стороны раньше не предполагали такого и находились в отношениях, которые трудно было назвать гармоничными.
Конечно, обязательно надо учитывать, как поставщик изначально воспринимает брендовые компании. От бренда он ждет требований, выгодных только самому бренду. Поэтому, даже если предлагаемые изменения обещают улучшение обеим сторонам, преподносить их следует очень аккуратно.
