Чип Хиз - Ловушки мышления
Но окончательная идея была связана скорее с легкостью, чем с красотой. Группа лингвистов подготовила длинный список возможных слов и фраз, и одно слово из списка бросилось в глаза команде Плейсека: Wisp[30]. Прекрасная ассоциация с новым чистящим эффектом! Это не что-то тяжелое и пенистое, а нечто легкое и хрупкое. Так родился Wisp Colgate.
Обратите внимание: в процессе Lexicon кое-что отсутствует – та часть, когда все сидят вокруг стола, глядя на зубную щетку, и проводят мозговой штурм по поводу названия.
Lexicon отказалась от одноканального процесса. На самом деле в большинстве проектов по наименованию в Lexicon составляются три команды по два человека, и все команды рассматривают процесс под разными углами. Обычно есть экскурсионная команда, работающая вслепую, которая ищет аналогии в других областях. Когда сочинялось название джинсов Levi’s Curve ID, которые имеют различную конструкцию для разных типов тела, экскурсионная команда копалась в ссылках по архитектуре.
Метод мультитрекинга, принятый в Lexicon, часто приводит к работе «впустую». В случае Wisp экскурсионная команда оказалась в тупике с назначением для Olay. Но именно эта готовность работать параллельно и терпеть неэффективность часто приводит к прорыву. Так случилось с одним из самых известных проектов Lexicon – BlackBerry, продуктом компании Research In Motion (RIM).
Когда RIM наняла Lexicon, Плейсек и его команда знали, что борются с негативными ассоциациями с PDA[31]: они жужжат, вибрируют, раздражают и нервируют. Он заставил экскурсионную команду, снова незнакомую с фактическим клиентом, составить каталог вещей, которые приносят нам удовольствие, замедляют и расслабляют. Целью было найти название, которое могло бы отвести отрицательные ассоциации с PDA.
Список быстро рос: поход, езда на велосипеде, мартини в пятницу вечером, пенная ванна, рыбалка, приготовление пищи, мартини в четверг вечером и т. д. Позже кто-то добавил в список «собирать клубнику», кто-то другой включил просто слово «клубника». Но один из лингвистов Lexicon сказал: «Нет, “клубника”[32] звучит медленно. Подумайте о похожих гласных в drawl (“протяжное”), dawdle (“бездельничать”) и stall (“стойло”)». Поэтому вскоре название было отвергнуто и заменено словом BlackBerry («ежевика»). Кто-то другой заметил, что кнопки на КПК похожи на плоды ежевики. Озарение!
Вообще-то нет. Клиенты (RIM) сначала были недовольны – они-то уже начали разрабатывать другие планы. Они склонялись к более описательным названиям, таким как EasyMail. Плейсек говорит: «Большинство клиентов считают, что сразу узнают идеальное название, как только услышат, но так происходит не всегда».
В конце концов название BlackBerry возобладало, а остальное уже история.
Однако первоначальное сопротивление клиента поучительно. Иногда мы узнаем правильный вариант сразу, как только с ним сталкиваемся, а иногда нет. Но в этой главе мы узнаем, что сам поиск еще одного варианта, даже если мы в конечном счете от него откажемся, помогает нам сделать лучший выбор.
Мы уже сталкивались с опасностью узких рамок и со значением расширенного количества вариантов, но сейчас увидим нечто новое: неожиданную силу одновременного рассмотрения вариантов, или мультитрекинга.
ЦЕННОСТЬ МУЛЬТИТРЕКИНГА ДЕМОНСТРИРУЕТ исследование работы графических дизайнеров. Дизайнеры, в задачу которых входило сделать рекламный баннер для веб-журнала, были случайным образом распределены на использование одного из двух творческих процессов. Половине было поручено разрабатывать рекламные объявления одно за другим. Каждый дизайнер начинал с баннера и переделывал его пять раз, опираясь на полученные отзывы, то есть в общей сложности делал шесть объявлений. Другой половине дизайнеров было поручено использовать «одновременный» процесс, поэтому каждый из них начинал с трех баннеров и получал отзывы сразу на три. В следующем раунде количество баннеров сокращалось до двух, дизайнер получал отзыв, а затем делал окончательный вариант.
В итоге все дизайнеры создали одинаковое количество баннеров (шесть) и получили одинаковое количество отзывов (критических замечаний по пяти вариантам). Единственным отличием был процесс: параллельный против последовательного.
Как оказалось, процесс играет важную роль: дизайнеры, делавшие баннеры одновременно, получили более высокие оценки редакторов журнала и независимых менеджеров по рекламе и заработали больше кликов, когда их реклама была использована на сайте. Почему?
Пытаясь объяснить более высокий уровень при одновременном выполнении нескольких проектов, авторы исследования пишут: «Так как участники одновременно получали обратную связь на несколько идей, они читали и анализировали критические замечания параллельно. Возможно, прямое сравнение помогло им лучше понять основные задачи и привело к более правильному выбору в последующих вариантах».
Другими словами, дизайнеры, работавшие методом мультитрекинга, получали более точное представление о задаче. Они имели возможность использовать особенности всех трех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие.
Как вы помните, ту же логику «думать И, а не ИЛИ» использовал Стив Коул из первой главы для объяснения, почему полезно нанять нескольких исполнителей одного и того же проекта. Напомним, что он сказал: «Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то понимаете, что они правильные, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если поговорите с одним человеком».
Но у мультитрекинга есть и еще одно, совершенно неожиданное преимущество. Он лучше по ощущению. После окончания исследования ученые опросили обе группы дизайнеров. Они предложили оценить пользу отзывов, полученных в процессе работы. Более 80 % дизайнеров, делавших несколько вариантов одновременно, сказали, что обратная связь была полезной. Среди дизайнеров, работавших последовательно, о пользе обратной связи заявили только 35 %, и больше половины считали, что обратная связь содержала только неконструктивную критику (ни один человек из первой группы не почувствовал, будто его критикуют). Дизайнеры из первой группы сообщили, что благодаря полученному опыту почувствовали бóльшую уверенность в своих профессиональных способностях. У дизайнеров из второй группы такого ощущения не возникло.
Почему эксперимент так расстроил вторую группу дизайнеров? Авторы исследования предположили, что люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал один из авторов, Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить»{33}.
Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.
Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему он не используется большей частью организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение, однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих топ-команд Кремниевой долины, то есть в среде, которая на первый план ставит скорость, она обнаружила: руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения{34}.
Это открытие кажется нелогичным, но Эйзенхардт предлагает три объяснения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Это понимание обеспечивает уверенность, необходимую, чтобы решать быстро.
Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. И как в исследовании баннеров, создается впечатление, что мультитрекинг помогает держать под контролем эго.
В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).
