Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации
Если вы хотите иметь у себя во дворе взрослое дерево, то вам, возможно, будет нелегко найти участок с таким деревом, которое вам требуется. Но даже если вы готовы заплатить соответствующую цену за взрослое дерево, то вам следует помнить, что большинство таких деревьев очень плохо переносят пересадку. Я нашел питомник, в котором научились успешно пересаживать деревья. Каким же образом? Каждый год работники этого питомника аккуратно пересаживают деревья в новые горшки, и постепенно деревья приучаются каждый год приживаться па новом месте. Они не развивают мощной корневой системы. Когда такое дерево продается уже во взрослом возрасте, то оно, возможно, «думает», что впереди его ожидает просто обычная ежегодная пересадка — не слишком сложная проблема.
Изменение не должно приносить с собой что–то необычное. Оно должно быть ожидаемым, прогнозируемым, планируемым и постоянно испытываемым.
Я наблюдал одну организацию, которая занялась разведением коров, когда этот бизнес был законным средством уклонения от уплаты налогов. Многие люди начали инвестировать средства в разведение коров. Это был очень крупный бизнес до тех пор, пока конгресс не изменил налоговое законодательство. Компании грозило банкротство. Эта крупная организация, которая пользовалась преимуществами при старой налоговой системе, столкнулась с серьезными проблемами. Однако вместо того, чтобы объявить компанию банкротом, ее менеджмент провел ряд небольших преобразований, которые позволили постепенно переключиться на бизнес, связанный с добычей полезных ископаемых. Имеют ли эти два вида бизнеса что–то общее? Безусловно! Это общее — высокое качество менеджмента. Хороший менеджмент всегда может провести эффективные и контролируемые изменения.[158] Поэтому бизнес, связанный с выращиванием коров, умер, а организация — нет.
Если организация может непрерывно изменяться запланированным и контролируемым образом, поддерживая свое единство, несмотря на происходящие изменения, то она никогда не умрет. Ее бизнес изменится, но организация как таковая сможет жить вечно. Старение не является неизбежным атрибутом нашей жизни. Его можно и нужно предотвращать.
Все зависит от способности организации интегрироваться и оставаться интегрированной одновременно с инициированием и проведением изменений.
Как нам уже известно, для того чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, она должна освоить четыре роли: Р, А, Е и I.
В гл. 11, используя метафору кадрили, мы показали, как эти роли одна за другой развиваются на типичном пути и в какой последовательности они интегрируются.
Когда я понял логику и динамику жизненного цикла, я задал себе несколько вопросов:
1. Есть ли более быстрый путь к Расцвету или же типичный путь — это единственный путь развития организации?
2. Если есть более быстрый и короткий путь, то почему организации его не используют?
3. Если есть оптимальный путь, то ведут ли организации, следующие по нему, себя так же, как организации, идущие но типичному пути?
4. Чем должны отличаться действия лидеров, желающих идти по оптимальному пути, от действий лидеров, идущих по типичному пути?
Оптимальный танец: более быстрый путь
Существует ли более быстрый и короткий путь к Расцвету?
Конечно!
Если вернуться к танцевальной метафоре, то различие между двумя путями станет очевидным уже при выступлении первой пары.[159]
На типичном пути пара Е танцует первой. Один мой старый друг частенько говорил: «Самое длинное путешествие начинается вовсе не с одного обычного шага. Китайцы не правы. Оно начинается с первого неправильного шага. На него требуется больше времени!»
Кто же тогда должен танцевать первым?
Позвольте мне вернуть вас назад к гл. 10, к истории о куске скалы, лежащем на пути группы. В этом издании книги я утверждаю, что группа, идущая по горной тропе, начинает превращаться в организацию еще до того, как она увидит препятствие или даже соберется в свой поход. Другими словами, есть нечто, возникающее еще до того, как появится задача — какой бы она ни была. Это новость, не так ли? Это было новостью и для меня. В первом издании книги я утверждал, что нет никакой организации и никакого процесса управления до тех пор, пока группа не встретит препятствие на пути: пока она не получит задание, являющееся ее целью.
Почему же я изменил свою точку зрения?
В течение ряда лет я в первую очередь интересовался тем, как группа оказалась на этой тропе. Предположим, что она образовалась из людей, которые накануне вечером собрались выпить пива и приняли предложение одного из своих товарищей отправиться утром на озеро. Таким образом, на следующей день они оказались на горной тропе, перегороженной упавшим обломком скалы. Когда же возникла организация: когда они пили пиво, когда решили пойти на озеро или когда встретили препятствие на пути? Или же она образовалась еще раньше? Что в первую очередь заставило этих людей собраться за кружкой пива?
Словом, когда между людьми существует какая–та связь, между ними что–то происходит. Разумеется, здесь нет никакого управления, планирования, стимулирования или еще чего–то подобного. Но тем не менее здесь что–то происходит: возникает ощущение родственности. Нечто подобное мы чувствуем тогда, когда встречаем в чужой стране своего земляка, который ходил в ту же школу, что и мы. Даже если мы никогда не виделись прежде, мы все равно испытываем эмоциональный подъем. Для этого подъема нет никакой причины, кроме осознания того, что мы росли и учились в одном и том же городе. Мы рады встретить друг друга. А если бы вы прожили несколько лет на необитаемом острове, то представьте свое возбуждение в тот момент, когда вы бы встретили там любого живого человека, даже не обязательно из вашей школы. Люди нуждаются в человеческих взаимоотношениях. Не случайно одиночное заключение является суровым наказанием.
Людям необходимо испытывать чувство принадлежности.[160] Подростки, праздно стоящие группой на углу улицы, не имеют в голове какой–то специальной цели или задачи, но наблюдатель может почувствовать энергию, которую эти ребята могут выплеснуть наружу, если какая–то случайная цель привлечет их внимание. Когда группа или общественная единица получает цель, то она становится заряженной на действие. Цель придает фокус всей исходной энергии группы. Но никакого действия нет до тех пор, пока нет задачи. Задача делает возможным практическое выражение ощущений взаимосвязи, родственности и принадлежности.
Я знаю, что поскольку люди имеют потребность в установлении связей, то стремление к объединению может интерпретироваться как целенаправленная деятельность, но тем не менее я прошу рассмотреть и мои определения.
Я определяю цель как результат или процесс, которого человек хочет достичь через определенное время. Задание — это результат, который человек должен обеспечить, или процесс, который он должен осуществить в краткосрочном периоде для достижения долгосрочной цели.
Постоянная и непрерывная потребность не является ни целью, ни заданием. Мы отправились в поездку за границу безо всякого намерения найти там бывших учеников нашей школы. Мы не бродили по улицам незнакомого нам города в поисках кого–то, с кем у нас могла бы существовать какая–то связь. Мы не ставили себе такой цели. Однако, встретив кого–то из бывших однокашников, мы можем решить продолжить путешествие вместе; в этот момент неожиданно возникает цель, которой изначально у нас не было. Эта цель является результатом той нашей связи, которая существовала всегда.
Как видите, эти ощущения связанности и принадлежности, эта осведомленность о другом человеке предшествуют появлению цели. Связанность существует непрерывно, и цели возникают как следствие ее существования.
Люди и все прочие живые существа в природе стремятся к установлению связей друг с другом.[161] Объекты природы, такие как скалы, хотя и подвергаются воздействию солнца, холодного ветра и дождя, не знают о воздействующих на них силах. Это отсутствие осведомленности говорит об их принадлежности к неживой материи.
Осведомленность друг о друге — где мы находимся и что мы представляем собой по отношению к чему–то другому, даже камням, на которых мы стоим — не нуждается в цели. Это осведомленность без почему, как или даже что. Она существует просто так. Все существа в природе осведомлены о среде, в которой они живут. Для некоторых существ, например подобных мышам, эта осведомленность ограничивается территорией в несколько десятков квадратных метров. В то же время осведомленность мыслящих существ охватывает всю Вселенную и даже стремится выйти за ее пределы.
