Роберт Лечтер - "Пророчество Богатого Папы"
Прежде чем перейти к тому, что нужно для установления контроля над вашим ковчегом, вам будет полезно услышать, как сам Уоррен Баффет характеризует свой стиль контроля над ковчегами. Он контролирует, но не занимается мелочной опекой, покупает компании с превосходным менеджментом и обращается с менеджерами как с хозяевами-к стати, многие из них имеют статус совладельцев компаний. По этому поводу Баффет говорит: «Мы хотим видеть, как руководители подразделений становятся богатыми, управляя собственным бизнесом, а не просто распоряжаясь собственностью других. Мне кажется, что статус владельца сможет со временем принести нашим лучшим менеджерам значительное богатство, такое, о котором они сегодня и не мечтают».
Замечание «не просто распоряжаясь собственностью других» было сделано по поводу одной известной инвестиционной компании, имя которой я не назову. Баффет убедился, что в этой крупной инвестиционной фирме никого не заботили ни акционеры, ни их инвестиции. Вторая половина замечания показывает, как он сам относится к своим менеджерам, позволяя им получать долю от доходов своих ковчегов.
Кроме того, капитанами своих ковчегов он назначает лучших людей, которых только может найти, потому что хочет, чтобы они управляли ковчегом, а не! им самим. Он говорит: «Если менеджеру требуется моя помощь в управлении предприятием, это говорит о том, что мы оба в опасности».
Богатый папа придерживался тех же правил владения и управления. Вот почему им обоим удавалось управлять множеством ковчегов сразу. Этот стиль управления характерен для бизнесменов и инвесторов, что отличает их подход от традиционного стремления делать все собственноручно, укоренившегося в представлении многих людей из квадрантов Р и С. Именно такому стилю учусь я. Не упомянуть об этом я не мог, потому что слишком часто слышу: «У меня нет времени заниматься собственными инвестициями. Я слишком занят». Очень многие люди из квадрантов Р и С считают себя обязанными заниматься всем лично, вместо того чтобы научиться находить людей опытнее себя и поручать им строительство, загрузку и плавание на их ковчегах. Поэтому слово контроль не обязательно означает, что вам необходимо делать все самому. Люди из разных квадрантов контролируют свои ковчеги по-разному. Если вы используете стиль контроля, практикуемый в квадрантах Б и И, то сможете контролировать сразу несколько ковчегов. Но если вы выберете стиль квадрантов Р и С, то сможете контролировать только один ковчег, и при этом вам придется быть его архитектором, строителем, грузчиком, командой и капитаном. Как я уже говорил в других книгах и аудиозаписях, похоже, что у людей из квадрантов Р и С в головах вертятся два назойливых мотивчика. Одна песня называется «Никто не сделает это лучше меня», а вторая — «Я сделал это по-своему». На мой взгляд, это песни людей, склонных к чрезмерному контролю и мелочной опеке.
Возьмите ваш ковчег под контроль
Повторю вопрос, заданный ранее в этой главе: «Желаете ли вы взять свой ковчег под собственный контроль?» Если «нет», тогда вряд ли вы сможете одолеть остальную часть этой книги — на это потребуется слишком много времени, усилий, учебы и денег. Многим людям гораздо легче трудиться не разгибая спины на своей работе и просто вручить свои деньги кому-то, кто, как они надеются, лучше, чем они, умеет управлять ковчегами.
Но если ответ «да», читайте дальше. Помните, осуществление контроля над ковчегом вовсе не означает, что вам придется перетруждаться. Все, что от вас требуется, — это желание держать все под контролем. Уоррен Баффет держит под контролем свои ковчеги и позволяет капитанам заниматься их управлением. Вы сможете делать то же самое… если захотите.
Обучение ковчежному бизнесу
С 1965 по 1969 год я учился в Академии торгового флота США в Нью-Йорке. На протяжении четырех лет в этом федеральном вузе из молодых мужчин, а теперь и молодых женщин, готовили офицеров для торгового флота. Наше обучение началось с четырех недель интенсивной физической и военной подготовки, которой так славятся военные академии. Нас поднимали рано утром и гоняли до поздней ночи. После того как нам обрили головы, нас принялись учить всему сразу: военной дисциплине, ношению формы, стрельбе, физическим упражнениям и даже этикету за обеденным столом.
После месячной начальной подготовки началось основное обучение. Мы должны были выполнить академическую программу традиционного колледжа или университета, то есть изучить английский, математику, сферическую тригонометрию, термодинамику, физику, литературу, электронику и гуманитарные науки. В дополнение к этим традиционным академическим курсам нам нужно было изучить жизнь на море, поэтому нам пришлось научиться азбуке Морзе, вязанию морских узлов, сращиванию стальных тросов, сигнальному семафору, гребле, спасению на море, астрономии, астронавигации, метеорологии, обращению с парусной лодкой, управлению большим судном, работе в машинном отделении, швартовке, входу и выходу из дока, управлению буксиром, торговому праву, морскому праву, погрузочно-разгрузочным работам, теории кораблестроения, океанографики и другим морским наукам.
Вдобавок к этому мы провели целый год в море, что называлось у нас заочным курсом, но на самом деле мы работали на торговых судах самых разных линий, на практике осваивая все, чему нас учили в аудитории. Мы с моими сокурсниками побывали практически во всех знаменитых портах мира. Лично для меня это была самая лучшая часть программы. Благодаря этому году в море нам пришлось пройти традиционную четырехлетнюю программу колледжа за три года. Мы получили прекрасное всестороннее образование. К моменту окончания с моего курса отсеялось примерно 50 процентов людей, но остальные были готовы встать за штурвал корабля в качестве младших офицеров и набираться опыта под началом капитана и старших офицеров команды. В день выпуска один из моих инструкторов сказал: «Наша программа подготовки так сложна потому, что мы готовим вас быть не просто капитанами судов, а капитанами этой отрасли промышленности». И многие из моих сокурсников сделали карьеру и стали лидерами индустрии торгового флота.
Богатый папа готовил своего сына и меня по аналогичной программе с девяти лет. Вот почему нам пришлось на практике освоить все звенья его производственной цепочки. Мы мыли полы, обслуживали посетителей за столами, убирали территорию, выносили мусор, клеили обои, работали на строительстве новых зданий, вели счета дебиторов и кредиторов, занимались бухгалтерским учетом, продажами, менеджментом, банковскими операциями, отношениями в коллективе и инвестированием.
Мне часто приходится встречаться с сегодняшними выпускниками колледжей с дипломами МВА1, которые получили прекрасное формальное образование, но очень мало практических навыков жизни в реальном мире. Для многих из них единственной работой, которой они занимались, была раздача гамбургеров в ресторане быстрого питания, официанта или продавца в розничном магазине. После окончания колледжа многие из этих молодых людей были поставлены на должности менеджеров, не имея практически никаких навыков работы с людьми в реальном мире.
Благодаря своим умственным способностям некоторые из них быстро продвигаются по службе, не успевая приобрести эти навыки работы с живыми людьми. Вместо того чтобы узнать, каково быть уборщиком, продавцом, старшим кладовщиком и секретарем в своей компании, они ограничивают круг своих знакомств друзьями по мужской или женской университетской общине, которые карабкаются по корпоративной лестнице параллельно с ними. Слишком много таких поистине блестящих студентов становятся капитанами, но теряют связь с рабочей средой — действительным двигателем бизнеса. Когда люди теряют контакт со своими работниками, это чревато катастрофами, такими как в «Enron». Разве эти так называемые высокообразованные лидеры не рекомендовали своим работникам покупать акции компании, в то время как сами уже начали продавать? Возможно, такие действия нельзя считать формально незаконными, но, на мой взгляд, они безусловно неэтичны. Проблема в том, что подобная практика, когда вы советуете покупать, хотя сами продаете, широко распространена не только в «Enron», по и вообще в бизнесе, особенно на фондовом рынке.
Одна из немногих вещей, которые требовали от меня оба моих папы, — это никогда не терять связи с людьми на всех уровнях общества. Мой богатый папа говорил: «Никогда не теряй человечности. Всегда помни, что
каждый работник в твоем бизнесе — это живой человек, у которого есть семья, и твоя задача как руководителя — в том, чтобы сделать все для защиты их благосостояния и благополучия». Об этом богатый папа напоминал нам с Майком очень часто. И он заставил нас поработать в каждом секторе не только для того, чтобы изучить его, но в первую очередь, чтобы мы узнали, как и чем живут люди, ответственные за этот сектор работы.
