Стивен Кови - Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими
Вот так усилия по реализации лидерской инициативы прилагаются в масштабах всего округа. В действительности эти усилия становятся инициативой всего местного сообщества, поскольку Ларри перевели на новую должность — члена городской комиссии Тексаркана. Это была не его идея. Бизнесмены и общественные лидеры уговорили его взяться за эту работу, поскольку видели, как много он сделал для округа и школьников. Ларри их предложение заинтересовало — ведь он понял, что на новой должности больше будет связан с деловым и университетским сообществом, и благодаря этому у него будет больше возможностей приносить пользу. Теперь округ возглавляет Джеймс Генри Рассел, и 7 Навыков продолжают быть важным источником его философии лидерства.
7 Навыков — это модель перемен. Будучи главой школьного округа, я знал, что если мне удастся привить людям хотя бы Первый и Второй Навыки, округ уже совершит значительный рывок в правильном направлении.
Педро Гарсия, профессор Университета Южной КалифорнииВ Тексаркане культура истекала кровью. Необходимость перемен была очевидной и срочной, и все знали об этом. Но я не хочу оставить вас с ощущением, что эта работа нужна лишь в самых тяжелых случаях. Есть и другие округа, которые используют навыки как часть запланированных стратегических культурных инициатив, реализуемых без давления срочности. Пример — школьный округ Шарлотт во Флориде. Здесь вам не расскажут историю удивительных перемен, потому что уровень образования здесь и так был достаточно высок, еще до введения 7 Навыков. Тем не менее глава школьного округа д-р Дэйв Гейлер скажет вам, что 7 Навыков составляют большую часть культуры округа. Его подход состоит в том, чтобы больше «тянуть», чем «толкать», поскольку он не хочет, чтобы кто-либо почувствовал, что его принуждают заниматься 7 Навыками. Несмотря на это, обучение по программе 7Навыков сегодня прошли уже более 500 работников округа. Семинары ведут представители персонала округа и члены советов директоров двух школ, являющиеся сертифицированными тренерами. «На этих занятиях редко можно увидеть свободные места, — говорит Чак Брэдли, координатор округа по обучению. — Каждый год мы проводим до 16 семинаров».
Д-р Гейлер надеется, что по крайней мере каждый второй работник округа пройдет обучение. В этом случае, считает он, 7 Навыков станут неотъемлемой частью культуры округа, которая сохранится и после его ухода. Он отмечает, что 7 Навыков — основа, краеугольный камень того, как работает округ: «Это часть нашей культуры — мы погрузились в них. Вы слышите язык 7 Навыков на заседаниях совета, на встречах профсоюза и в коридорах. Этот язык и термины буквально витают в воздухе». С 7 Навыками отчасти связана даже оценка работы директоров. Итак, округ вовсе не должен находиться в плачевном состоянии, чтобы приступить к реализации культурной инициативы на основе 7 Навыков.
Подведем итогиДаже если ваш основной интерес относится к области начальных школ, важно иметь представление о том, что происходит «выше и выше». Одна из причин в том, что родители детей, окончивших начальную школу, приходят к Мюриэл со словами: «Мы очень хотим, чтобы дети продолжили делать это и в средней школе» или «Что будет, когда они дойдут до старших классов? Не забудут ли они того, чему научились здесь?» И действительно, ученики бывают разочарованы, когда, перейдя в среднюю школу, узнают, что другие дети незнакомы с 7 Навыками и другими принципами лидерства. Они испытывают потрясение, увидев, что другие дети не знают, что значит сначала стремиться понять, как не быть реактивным, и зачем нужно уважать различия.
Я работаю с учителями естественных наук в средней школе, в которую приходят ученики из А.Б.Комбс. Учителя всегда с самого первого момента понимают, учился ли ребенок в А.Б.Комбс. Придя в среднюю школу, эти дети очень скучают по лейтмотиву лидерства, который им так нравился в А.Б.Комбс.
Д-р Лора Боттомли мать ученика А.Б.Комбс и профессор Университета Северной КаролиныБыть может, вы уже имеете какое-то отношение к средней школе или учебному округу, или вскоре у вас появится такая возможность. Поэтому, хотя я не очень подробно рассказывал о том, как средние школы и учебные округа внедряют 7 Навыков, надеюсь, что прочитанное здесь, по крайней мере, подогрело ваш интерес. Надеюсь, вы также заметили, что эти принципы лидерства применимы для всех возрастных уровней образования и для любой культуры. Эти принципы вечны и универсальны.
Электронное письмо, которое девочка-подросток послала после презентации в Yorkshire Forward15, в Ротерхэме, Англия13 февраля 2008 года
Уважаемый г-н Мур!
Я была одной из учениц средней школы Кастлфорд, которые пришли на ваше интереснейшее выступление, посвященное 7 Навыкам высокоэффективных тинейджеров. Я вошла в класс, чувствуя себя незаметной пятнадцатилетней девчонкой, неприметным кирпичиком, который, может быть, и не нужен в этой машине. Но теперь я знаю: моя жизнь изменилась, я понимаю, как мне следует поступать, как быть проактивной, как планировать свою жизнь и как подниматься и двигаться дальше, даже если я упаду.
Спасибо вам огромное.
Искренне ваша, СтефаниГлава 8
Как это осуществить шаг за шагом
Не бойтесь отказываться от хорошего ради великого.
Джим Коллинз. От хорошего к великомуКаждый, кто заинтересован в применении лейтмотива лидерства, к этому моменту должен задаться вопросом: «С чего начать? Есть ли у нас в школе подходящие для этого люди, есть ли у нас необходимая для этого энергия? Обладаю ли я сам тем, без чего не обойтись?»
Перемены — дело непростое, даже когда в них участвует всего один человек. Я сравнил бы их с цирковым номером на трапеции, когда воздушный гимнаст отрывается от безопасной нижней перекладины и перелетает на верхнюю. Со стороны может показаться, что это настоящее безрассудство, но если он совершает прыжок с достаточной силой, координацией и в нужный момент, то обязательно достигнет нужной высоты. Вечные законы физики это гарантируют.
Если даже одному человеку трудно меняться, то насколько трудным это должно быть для целой школы? Для того чтобы ответить на этот вопрос, представьте себе, как тот же трюк на трапеции одновременно выполняет команда из 50 учителей и администраторов.
Представьте, как все они собрались на нижней перекладине и готовятся к прыжку. Кому-то не терпится, кто-то нервничает, кто-то изо всех сил сопротивляется. В этой ситуации даже просто добиться того, чтобы все прыгнули одновременно, будет очень трудной задачей.
Да, осуществление перемен в школе может напоминать цирк. Но какой бы трудной ни казалась задача внедрения лейтмотива лидерства, она выполнима. Все образуется, когда люди захотят направить на ее выполнение свою приверженность, свое творчество и взаимодействие — и будут следовать вечным, универсальным принципам.
Возможно, самое сложное заключается в том, что универсальных методов внедрения лейтмотива лидерства не существует. Каждая школа и каждый класс должны сами создать и подогнать под себя свой собственный метод, чтобы он соответствовал уникальным потребностям именно этих учеников и именно этой культуре. Тем не менее существуют четыре последовательных, основанных на принципах этапа, которые помогут вам в этом процессе. В этой главе я кратко их опишу и предложу вам ряд вопросов, идей и советов, над которыми стоит задуматься, собираясь взяться за дело. В нашей программе, которую проводим для организаций, мы называем эти четыре этапа 4 Императивами лидерства. Хочу обратить ваше внимание на то, что забывать о них не следует и родителям — ведь процесс, который я описываю в этой книге, может быть реализован и в семье.
Первый этап: вселяйте довериеМой сын Стивен М.Р. Кови в своей книге «Скорость доверия» отмечает, что в организациях, где уровень доверия низок, перемены осуществляются медленно. Конечно, он имеет в виду «перемены к лучшему», потому что «перемены к худшему» могут произойти очень быстро — они не требуют усилий и растут как сорняки.
Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.
