Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Как же должен поступить Херб, чтобы в выигрыше осталась вся компания? Существует выбор между двумя возможными позициями: «перестраховаться» и «понадеяться на авось». Вопрос в том, можно ли вообще найти правильный, т. е. выгодный всем ответ на вопрос «Сколько заказать упаковки для снимаемой с производства серии йогуртов?».
Нам известно, что, по прогнозам, имеющихся запасов фольги хватит до конца марта. Следовательно, вероятнее всего, придется фольгу докупать. Вопрос: когда именно необходимо разместить заказ у производителя и в каком объеме?
Сначала попробуем найти ответ на первую часть вопроса: когда? По словам Херба, если очень постараться, то можно уговорить поставщика выполнить заказ за три недели. Допустим, сейчас 1 февраля. Что делать снабженцу: заказывать сейчас, заранее — за два месяца или ждать до последней минуты?
Итак, ориентировочно фольга закончится в марте. Новый йогурт будет запущен в продажу точно не раньше 15 апреля. Есть ли у нас основания предполагать, что запасов фольги может хватить хотя бы до середины апреля? В данный момент на складах находится материала примерно на два месяца работы. Может ли так произойти, что его хватит на два с половиной? Очень даже может!
Я сильно сомневаюсь, что в данном случае для принятия решения понадобятся какие–либо статистические приемы. На сбор данных для построения модели уйдет масса времени и сил, при этом вопрос не настолько сложный, чтобы его нельзя было решить, опираясь просто–напросто на здравый смысл. Теория ограничений предлагает способы оптимально упростить ситуацию — так, чтобы с ней было проще работать. Посмотрим, какими могут быть правила поиска решений в описанной нами ситуации неопределенности.
Когда нет точных данных, то разумнее всего повременить с принятием окончательного решения — чем больше времени вы выиграете, тем более точно сможете определить, каковы реальные потребности в материалах на данный момент. В нашем конкретном случае: чем позже Херб определится с закупкой, тем точнее будут исходные данные — сколько именно упаковочных материалов нужно заказать, если вообще их нужно заказывать. Конечно, не следует тянуть до последней секунды, когда все запасы полностью иссякнут. То есть требуется определить тот крайний срок, когда необходимо сделать заказ, чтобы не нарушить непрерывность производства. Как мы помним, с поставщиком можно договориться о сокращенных сроках поставки вплоть до минимальных трех недель. До размещения последнего заказа излишки складских запасов будут значительно сокращены, и Хербу стоит воспользоваться этой возможностью. К сожалению, на срок в три недели однозначно полагаться нельзя, так как это, скорее всего, ориентировочное среднее время выполнения подобных заказов. При планировании нужно заложить некоторый запас времени, предусмотреть некую защиту — чтобы обезопасить себя от срывов.
Чтобы понять, когда пора делать заказ, нужно установить некую критическую отметку уровня запасов, после достижения которой будем заказывать новую партию товаров. Это тоже часть защитного механизма — прием довольно распространенный и очень важньш. Если заказывать материалы, когда на складе еще есть некий запас, то производство будет защищено от задержек с поставками или существенных изменений производственных планов. Критический уровень запасов — это уровень, по достижении которого необходимо вновь заказывать материалы. При этом вероятность того, что поставщик выполнит заказ вовремя (до того как закончатся имеющиеся запасы), достаточно высока. Кроме того, имеет смысл заранее определиться, что означает утверждение «вероятность выполнения заказа вовремя достаточно высока». Если мы хотим добиться стопроцентного наличия материалов на складе, то нужно заказывать с учетом производственных планов на год вперед, и все равно остается шанс, что чего–то не будет хватать. Никогда нельзя быть уверенным на 100%. Можно лишь с определенной долей вероятности утверждать, что некоторое событие наступит. Но что означает фраза «высокая степень уверенности» — вероятность, равная 90 или 99,9%? Все зависит от того, чем мы рискуем, о чем идет речь. У каждого человека есть природная интуиция, некое внутреннее представление о том, чему верить можно, а чему нет. Можно провести аналогию с юридической практикой: члены суда присяжных не могут четко сказать, на сколько процентов они уверены в виновности подсудимого — на 98 или 99%, но у каждого из них при принятии решения есть собственное представление, что существенно, а что нет.
Обратите внимание: мы говорим не только о том, что нужно приблизительно прикинуть, сколько в среднем расходуется материалов за время исполнения нового заказа поставщиком. Мы смотрим на процесс заказа значительно шире. Рассчитывать критический уровень запасов необходимо так, чтобы в большинстве случаев в момент поступления очередной поставки на складе оставались бы еще материалы для обеспечения стабильной работы производства. Сколько именно должно оставаться? Столько, чтобы иметь резерв, способный защитить предприятие в существующей ситуации неопределенности.
Итак, чтобы определить, когда запасы фольги достигнут критической отметки, руководителю отдела снабжения нужно прислушаться к своей интуиции. Только так можно оперативно рассчитать срок размещения заказа, при котором производство будет защищено от фактора неопределенности.
СКОЛЬКО ЗАКАЗЫВАТЬ РУЛОНОВ ФОЛЬГИ?
Определяющим моментом является дата выпуска новой продукции. Заказ на материалы должен быть отправлен тогда, когда уровень запасов приблизится к критической отметке. Но даже если мы знаем, что имеющихся материалов хватит до 15 апреля, нужно быть уверенным, что эта дата не переносится на более поздний срок. Причем важно ориентироваться на самую позднюю из возможных дат, а не на примерно ожидаемую. Ведь если запуск нового продукта отложится, то производство предыдущего вида йогурта должно продолжаться и, соответственно, потребуется больше упаковочного материала для него.
После того как мы прикинули крайний срок выхода на рынок новой серии йогурта, необходимо сориентироваться, сколько за это время израсходуется материалов для упаковки. Далее нужно будет предусмотреть некий защитный механизм, буфер, позволяющий определить, сколько нужно заказать фольги, чтобы она не закончилась до начала производства нового продукта. Расчеты можно делать примерно так же, как мы определяли критический уровень запасов в качестве критерия размещения нового заказа. Если купленного материала не хватит, его придется заказывать вновь и, скорее всего, по завышенной цене, так как объем заказа не будет соответствовать стандартным договоренностям по работе с данным поставщиком. Кроме того, при дозаказе повышается риск оставить на складе изрядное количество неизрасходованных материалов устаревшего образца. Следовательно, объем последнего единовременного заказа нужно спланировать уже сейчас, причем таким образом, чтобы он защитил компанию от двух неопределенностей — это отсрочка выпуска новой серии и увеличение рыночного спроса на старую серию йогуртов.
В нашей ситуации начальник производства полагает, что запуск новой серии возможен не раньше середины мая. Допустим, маловероятно, что это произойдет позже 1 июля. Если сейчас 1 марта и на складе имеется один рулон фольги — на месяц производства, то, чтобы обеспечить выпуск «полезного йогурта» до июля (самый поздний срок запуска «живого йогурта» по нашим расчетам), т.е. в течение трех месяцев, нужно заказать три рулона. Это количество не,застрахует нас от нехватки материалов в случае повышения рыночного спроса и увеличения объемов производства, когда расход может превысить средние показатели. Как мы помним, нехватка материалов для нас смерти подобна, так как в этом случае компания несет реальные и значительные убытки. Поэтому придется заказать не три, а четыре рулона фольги.
Делать ли заказ прямо сейчас, 1 марта? Конечно, компании придется переплатить, так как объем заказа меньше нормы (пять рулонов), установленной поставщиком. Но если мы практически уверены, что больше четырех нам не понадобится, то уж лучше переплатить за четыре, чем купить все пять (до тех пор, пока пять Рулонов стоят дороже, чем четыре). Итак, если мы хотим сделать заказ за один раз и 1 марта, то нужно заказать четыре рулона. Один дополнительный рулон — это резерв, защитный механизм, который, конечно, стоит денег, но оправдывает себя, поскольку в случае непредвиденного изменения обстоятельств поможет избежать трат, более значительных, чем стоимость одного рулона; трат, которые даже трудно себе представить.
ВЫГОДНО ЛИ ТАКОЕ ЗДРАВОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ?
