Стивен Кови - Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими
Миссис Пател. Лейтмотив лидерства позволяет детям участвовать во многих общественно полезных делах — и даже руководить ими. 7 Навыков — это руководство для жизни, а не просто заданная домашняя работа. Даже поссорившись, они внезапно замолкают, задумываются и говорят: «Давай успокоимся и поищем решение в духе „Выиграл-Выиграл“». Я слышала эти слова много раз. Теперь дети сами решают свои проблемы. Мне не приходится вмешиваться.
После переезда в Роли Пателы еще раз поменяли место жительства. Несмотря на то что вокруг их дома расположено несколько школ, каждый день мистер Пател возит детей за 40 миль в А.Б.Комбс. Он уверен, что дело того стоит.
Хотя действительная заслуга за всё, что произошло в А.Б.Комбс и других школах, о которых вы узнаете, принадлежит принципам, я хочу отдать должное всем, кто участвовал в обновлении А.Б.Комбс, — за тот вклад, что они внесли, находясь в эпицентре внедрения лейтмотива лидерства. Отчасти их особый талант заключается в том, что они обладали видением, позволившим им поверить: лидерству можно учить в начальных школах. Многие бы решили, что начинать обучение этим базовым урокам жизни следует скорее в средней школе, чем в начальной. А в А.Б.Комбс не просто привели доказательства того, что этим можно заниматься с малышами, но и показали, что, по логике, именно с них и нужно начинать. Младшие школьники более открыты и восприимчивы к принципам лидерства. Гибкость структуры и учебного плана начальной школы также больше способствует широкому использованию принципов лидерства и осуществлению всеобъемлющих культурных изменений.
Это всегда кажется невозможным до тех пор, пока это не сделано.
Нельсон МанделаИтак, я от всего сердца аплодирую тому, что сделали и продолжают делать в А.Б.Комбс. Я восхищаюсь тем, как здесь заботятся о детях, как учителя ищут и находят в них хорошее. Миру нужно больше примеров и меньше критиков; стоит меньше концентрироваться на том, «что не так» с сегодняшней молодежью. По этим причинам я салютую Мюриэл, администраторам, выдающимся учителям, всему штату школы, ученикам, родителям — всему сообществу лидеров А.Б.Комбс.
Глава 6
Волны распространяются по всему миру
Берясь за этот процесс, мы все ставим перед собой одинаковые цели, но идем к их достижению немного разными путями, ведь живем мы в разных местах.
Гайлия Уинтерс, заместитель директора, начальная школа А.Б.КомбсДо настоящего момента в свете прожектора находилась в основном А.Б.Комбс. Время от времени я упоминал и о других школах, но основное внимание уделял именно ей. Я делал это намеренно, чтобы вы, читатель, могли сосредоточиться на одной истории, не отвлекаясь на разные сценарии. Но если бы А.Б.Комбс была единственным учебным заведением, добившимся успеха в преподавании принципов лидерства, эта книга была бы значительно менее интересной, чем она есть. Поэтому я спешу рассказать вам о достижениях еще нескольких начальных школ в США и других частях света. Но сначала немного истории.
Внедрение методики обучения лидерству в А.Б.Комбс происходило довольно тихо. Даже став свидетелями первых плодов успеха, работники школы не спешили сообщать о них во всеуслышание. Первыми распространять слухи о лейтмотиве лидерства стали родители, рассказывающие об этом другим родителям. Постепенно молва дошла до других педагогов, и вскоре в двери А.Б.Комбс стали стучать учителя и родители, которые хотели взглянуть на то, что тут происходит, хоть одним глазком — как супруги Пател.
В скором времени Мюриэл стали приглашать на различные профессиональные конференции, чтобы она поделилась подходом, основанным на лидерстве, применяемым в ее школе. Эти презентации привлекли в школу еще больший поток посетителей. Некоторые гости возвратились в свои школы с твердым намерением внедрить лейтмотив лидерства у себя — целиком или частично.
В 2004 году была опубликована моя книга «Восьмой навык», в которую я включил краткий обзор того, что происходило в А.Б.Комбс, и это породило еще одну волну заинтересованных посетителей. Хотя в А.Б.Комбс были польщены вниманием, в улыбках учителей стало проглядывать смешанное чувство. Они словно говорили: «Спасибо за комплименты, Стивен, но знаете ли вы, с каким огромным количеством телефонных звонков и посетителей мы имеем дело?» Думаю, что когда в Вашингтоне я просил Мюриэл дать мне знать о том, что произойдет, когда она попробует учить 7 Навыкам детей, мне следовало предупредить ее, что я расскажу о ее успехах сотням тысяч других людей. Благодаря этому и возник волновой эффект.
К 2006 году, когда А.Б.Комбс назвали лучшей школой США с углубленным изучением ряда предметов, информация о ней, конечно, распространилась еще шире, и методику стали перенимать всё новые школы и педагоги. Сегодня волновой эффект подкрепляется тем, что в школах-последовательницах также добиваются большого успеха, и соседние учебные заведения следуют их примеру. Так образуются волны второго поколения.
Конечно, никто точно не может предсказать, насколько широко и далеко эти волны разойдутся и сколько будет длиться этот эффект. Но, пока всё это находится в развитии, я хочу поделиться с вами примерами происходящего в других школах. Все они, как и А.Б.Комбс, основывают свою работу на 7 Навыках. Большинство используют те или иные инструменты качества. Каждая школа обладает своим собственным имиджем и колоритом. Я не собираюсь подробно рассказывать историю каждой из них, скорее, хочу показать, как они вносят в методику лидерства свой уникальный вклад. Не забудьте, читая об этих школах, обратить внимание на универсальную природу принципов лидерства и на то, что все дети очень похожи. Я уверен, что вас впечатлит не только то, что в этих школах делают, но и скорость, с которой они добиваются успеха.
Инглиш ИстейтсНачну с начальной школы Инглиш Истейтс, расположенной в городке Ферн Парк, штат Флорида. Ее директор д-р Бет Шарп полна энтузиазма, обладает видением, искренне интересуется тем, какой путь в жизни выберут ее ученики.
История Инглиш Истейтс началась с Лесли Рейли, координатора программ по выбору для государственных школ округа Семиноул. Она услышала презентацию Мюриэл на конференции Model Schools10, и это настолько подогрело ее интерес, что вскоре она приехала в А.Б.Комбс на один из Дней лидерства. По словам Лесли, едва переступив порог школы, она поняла, что хочет создать такую же в округе Семиноул. Ее восхитило дружелюбие учеников, поразили их уверенность в себе, улыбки, жизнерадостность — ведь она прекрасно знала, через что по крайней мере некоторым из них приходится проходить дома.
К этому моменту Инглиш Истейтс уже исполнилось 40 лет, это была школа К-5 (с обучением до пятого класса), когда-то одна из лучших, но со временем растерявшая большую часть своего блеска. И уже на протяжении некоторого времени родители постепенно забирали своих детей из Инглиш Истейтс и переводили их в другие школы — это явление приняло практически массовый характер. Инспектор округа д-р Билл Вогел искал способ как-то «освежить» школу и решил, что увиденное Лесли в А.Б.Комбс может зажечь нужную искру. Итак, на следующий день после того, как Бет заняла пост директора, Лесли ошеломила ее предложением поехать в А.Б.Комбс и посмотреть, можно ли превратить Инглиш Истейтс в школу лидерства.
Бет очень любознательна и всегда готова исследовать новое. Поэтому, даже не успев обустроиться на новой должности, она с группой учителей отправилась в А.Б.Комбс. Это произошло в 20042005 учебном году. Делегация вернулась, окрыленная идеей лидерства, хотя Бет знала, что повторить в Инглиш Истейтс всё увиденное будет непросто.
Бет семь лет была директором очень хорошей школы, и для нее стало шоком, когда, придя в Инглиш Истейтс, она поняла, что многие из 750 учеников и часть учителей относятся к делу формально. Во всем было заметно отсутствие сердечности. Более 50 процентов учеников получали питание бесплатно или оплачивали его частично. Это были представители множества национальностей, семьи многих из них жили в съемных квартирах или комплексах кондоминиумов, что предполагало большую текучесть. Школа уже некоторое время не удовлетворяла показателям «надлежащего годового прогресса» (AYP)11 и считалась «школой, нуждающейся в улучшении». По словам Бет, за первые три месяца в Инглиш Истейтс она заполнила больше дисциплинарных форм, связанных с плохим поведением учеников, чем за все семь лет в предыдущей школе. Этот и другие факторы показывали: чтобы изменить ситуацию к лучшему, громких вдохновляющих речей будет недостаточно.
